در جنگل عجیب و غریب کسب و کار معاصر نوع خاصی از درخت وجود دارد که اغلب نادیده گرفته می شود. این درخت، نه به سرعت بامبوهای سرمایه گذاری خطرپذیر رشد می کند و نه شاخ و برگ های پرزرق و برق شرکت های سهامی عام را به نمایش می گذارد. این درخت یک سکویای کهنسال است که ریشه هایش در خاک عمیق نسل ها فرو رفته و تنه اش با حلقه هایی از تاریخ و خاطره مستحكم شده است. کسب وکارهای خانوادگی، این سکویاهای آرام و قدرتمند، براساس یک منطق فیزیکی کاملا متفاوت عمل می کنند. آنها در مسابقه سرعت شرکت نمی کنند، زیرا در یک ماراتن استقامت حضور دارند. در جهانی که با ضرباهنگ گزارش های فصلی و نوسانات روزانه بازار سهام نفس می کشد، این سازمان ها با ریتم آرام و متین تغییر نسل ها زندگی می کنند. آنها یک مزیت رقابتی نامرئی اما تزلزلناپذیر در اختیار دارند، مزیتی که در هیچ ترازنامه ای قابل اندازهگیری نیست، مزیت زمان.
افق دید یک قرن، نه یک فصل
فشار بی امان برای تحقق اهداف سه ماهه، سمی ترین و در عین حال رایج ترین نیروی حاکم بر دنیای شرکت های سهامی عام است. این فشار، رهبران تجاری را مجبور می کند تا با یک دوربین تک چشمی به آینده نگاه کنند و تصمیماتی را اتخاذ نمایند که بازدهی کوتاه مدت را به حداکثر می رساند، حتی اگر این تصمیمات به قیمت فرسایش ارزش بلندمدت برند یا از دست دادن فرصت های استراتژیک بزرگتر تمام شود.
کسب و کارهای خانوادگی، با رهایی از این استبداد فصلنامه، از یک مزیت استراتژیک خارق العاده برخوردارند، توانایی استفاده از سرمایه صبور. رهبران این سازمان ها، اغلب خود را نه به عنوان مدیرانی در حال انجام وظیفه، که به عنوان مباشران یک میراث می بینند. وظیفه آنها، نه تنها کسب سود در سال مالی جاری، که تحویل دادن یک کسب وکار سالم تر و قوی تر به نسل بعدی است. این افق دید گسترده به آنها اجازه می دهد تا بر روی پروژه های تحقیق و توسعه ای سرمایه گذاری کنند که ممکن است 10 سال تا به ثمر نشستنشان زمان ببرد و فرهنگ سازمانی عمیقی را بسازند که در طول دهه ها شکوفا می شود.
شرکت مارس، غول جهانی صنایع غذایی و شیرینی جات، نمونه ای برجسته از قدرت این سرمایه صبور است. این شرکت که به طور کامل در تملک خانواده مارس قرار دارد، هرگز تسلیم وسوسه ورود به بازار سهام نشده است. این استقلال به مارس اجازه داده تا برخی از بلندپروازانه ترین طرح های پایداری را در صنعت خود به اجرا بگذارد، از جمله تعهد به تامین 100درصدی کاکائوی خود از منابع پایدار.
چنین سرمایه گذاری هنگفتی، که بازگشت آن ممکن است سال ها به طول انجامد، در یک شرکت سهامی عام به سختی قابل دفاع بود و احتمالا با مقاومت شدید تحلیلگران وال استریت مواجه می شد اما خانواده مارس، با افق دیدی که فراتر از نتایج مالی یک فصل می رود، این اقدام را نه به عنوان یک هزینه، که به عنوان یک سرمایه گذاری حیاتی برای تضمین آینده کسب وکار و سیاره برای نسل های بعدی می بینند. این یک لوکس استراتژیک است که تنها با معماری صبر امکان پذیر می شود.
اعتماد به مثابه زیرساخت عملیاتی
در سازمان های سنتی، اعتماد یک مفهوم نرم و فرهنگی است که باید به سختی ساخته شود اما در یک کسب وکار خانوادگی سالم، اعتماد یک زیرساخت از پیش موجود و یک دارایی عملیاتی قدرتمند است. پیوندهای خانوادگی، با تمام پیچیدگیهایشان، یک خط ارتباطی و یک درک متقابل کوتاه شده ایجاد می کنند که می تواند سرعت تصمیم گیری و همسویی استراتژیک را به شکل چشمگیری افزایش دهد. زمانی که اعضای هیأت مدیره، نه تنها همکار، که خواهر و برادر یا والدین و فرزند هستند، سطح بالاتری از تعهد و فداکاری نسبت به سرنوشت مشترک وجود دارد. این ضریب اعتماد بالا، هزینه های معاملاتی داخلی را کاهش می دهد. دیگر نیازی به لایه های بی پایان بوروکراسی برای اطمینان از حسن نیت افراد نیست، زیرا یک قرارداد اجتماعی نانوشته اما بسیار قوی تر از هر قرارداد حقوقی، بر روابط حاکم است.
خانه مد لوکس هرمس، که برای شش نسل توسط خانواده دوما کنترل شده است، تجسم بی نقص این زیرساخت اعتماد است. تعهد وسواس گونه این برند به کیفیت بالا و کمیابی استراتژیک در دنیای مد سریع امروز یک ناهنجاری کامل است. هیأت مدیره یک شرکت سهامی عام، احتمالا هرگز با تولید محصولاتی که لیست انتظار چند ساله دارند یا مقاومت در برابر وسوسه برون سپاری برای افزایش حاشیه سود، موافقت نمی کرد.
اما در هرمس، خانواده به عنوان نگهبانان یک میراث عمل می کنند. اعتماد متقابل میان آنها به ایشان اجازه می دهد تا در برابر فشارهای کوتاه مدت بازار مقاومت کرده و تصمیماتی را اتخاذ کنند که ممکن است از نظر مالی در کوتاه مدت بهینه نباشد، اما تضمین کننده حفظ روح و ارزش انحصاری برند برای دهه های آینده است. این ثبات، که ریشه در اعتماد خانوادگی دارد، همان چیزی است که مشتریان حاضرند برای آن مبالغ هنگفتی بپردازند.
مطلب مرتبط: شمشیر دو لبه کسب و کارهای خانوادگی
حاکمیت بر احساسات، نه انکار آن
نزدیکی و اعتماد که بزرگترین نقطه قوت کسب وکارهای خانوادگی است، می تواند به سادگی به پاشنه آشیل آنها نیز تبدیل شود. احساسات، رقابت های خواهر و برادری و تاریخچه پیچیده روابط، می توانند به راحتی به اتاق هیأت مدیره سرایت کرده و قضاوت استراتژیک را مخدوش کنند. موفق ترین کسب وکارهای خانوادگی، آنهایی نیستند که این احساسات را انکار می کنند، بلکه آنهایی هستند که با شجاعت و هوشمندی، سیستم های حاکمیت قدرتمندی را برای مدیریت آنها طراحی کرده اند.
این معماری حاکمیتی شامل ایجاد مرزهای روشن میان نقش های خانوادگی و نقش های شغلی، تدوین قوانین شفاف برای ورود نسل بعدی به کسب وکار و حتی ایجاد شوراهای خانوادگی مستقل برای حل و فصل اختلافات است. این ساختارها مانند یک کانال هوشمند عمل می کنند که انرژی قدرتمند اما بالقوه مخرب احساسات خانوادگی را به سمت رشد و همسویی سازنده هدایت می کنند.
خانواده پریتزکر، مالکان امپراتوری هتل های هایت، نمونه ای از چگونگی پیاده سازی موفقیت آمیز این حاکمیت هستند. پس از دوره ای از اختلافات داخلی که آینده کسب وکار را تهدید می کرد، این خانواده یک فرآیند بازسازی ساختاری گسترده را آغاز کرد. آنها یک قانون اساسی خانوادگی دقیق تدوین کردند که به وضوح شرایط استخدام اعضای خانواده در شرکت، فرآیندهای جانشین پروری و مکانیزم های تصمیم گیری را مشخص می کرد.
مهمتر از آن، آنها به طور فزاینده ای مدیریت روزمره کسب وکار را به مدیران حرفه ای و غیرخانوادگی سپردند، در حالی که خانواده نقش نظارتی خود را از طریق هیأت مدیره حفظ کرد. این جداسازی هوشمندانه میان مالکیت و مدیریت، به هایت اجازه داد تا از مزایای مالکیت بلندمدت خانوادگی بهره مند شود، بدون آنکه در دام سیاست بازی های داخلی و احساسات کنترل نشده گرفتار گردد.
روایت به مثابه یک دارایی انحصاری
در بازاری اشباع از داستان های برندینگ مصنوعی و کمپین های بازاریابی پرهزینه، کسب وکارهای خانوادگی یک دارایی روایی در اختیار دارند که تقریبا غیرقابل تقلید است، یک داستان واقعی. داستان بنیانگذاری که با یک ایده ساده در یک گاراژ شروع کرد، ارزش هایی که از نسلی به نسل دیگر منتقل شده و چهره های انسانی که در پشت یک لوگوی شرکتی قرار دارند، همگی عناصری هستند که یک لایه از اصالت و گرما به برند اضافه می کنند. مصرفکنندگان مدرن، به طور فزاینده ای به دنبال ارتباط با برندهایی هستند که دارای یک «روح» و یک تاریخچه قابل لمس باشند. یک کسب وکار خانوادگی، نیازی به اختراع این روح ندارد، این روح در دی ان ای آن حک شده است. وظیفه بازاریابی در اینجا، نه ساختن یک داستان، که روایت صادقانه داستانی است که از پیش وجود دارد.
شرکت ایتالیایی فررو، سازنده محصولاتی مانند نوتلا و کیندر، قدرت این روایت را به خوبی به نمایش می گذارد. داستان این شرکت، داستان یک خانواده است، داستان پیترو فررو که در دوران پس از جنگ جهانی دوم، با خلاقیت و پشتکار، از مقدار کمی کاکائو و مقدار زیادی فندق، یک محصول جادویی خلق کرد. این داستان، به طور مداوم در ارتباطات این برند بازگو می شود و یک حس صمیمیت و سنت را به محصولاتی القا می کند که در کارخانه های عظیم صنعتی تولید می شوند. این روایت خانوادگی، به نوتلا یک شخصیت گرم و قابل اعتماد می بخشد که رقبای بزرگ و بی چهره آن، فاقد آن هستند. مشتریان احساس نمی کنند که در حال خرید یک محصول از یک شرکت چندملیتی هستند، بلکه احساس می کنند در حال شریک شدن در بخشی از میراث یک خانواده ایتالیایی هستند و این، یک مزیت رقابتی است که با هیچ بودجه ای قابل خریداری نیست.
منابع: