اصول رهبری تجاری پایدار

در ذهنیت مدرن کسب و کار، ما شیفته ساختن آسمان خراش ها هستیم. سازه هایی که با سرعتی سرسام آور قد می کشند، خط افق را برای مدتی تسخیر می کنند و بازدهی سرمایه را در کوتاه ترین زمان ممکن تضمین می نمایند. فرهنگ رهبری ما نیز به همین بیماری سرعت و مقیاس مبتلا شده است. ما به دنبال رشد فصلی، اهداف کوتاه مدت و پیروزی های آنی هستیم و رهبران تجاری را براساس ارتفاع آسمان خراشی که می سازند، قضاوت می کنیم، اما تاریخ داستان دیگری را روایت می کند. پایدارترین و تاثیرگذارترین سازه های بشری، آسمان خراش ها نیستند، بلکه بناهای تاریخی هستند؛ سازه هایی که ساختن شان نسل ها به طول انجامیده و طراحی شان نه برای یک دهه، بلکه برای قرن ها بوده است. رهبری برای موفقیت پایدار یک تمرین در معماری این گونه بناهاست. این هنر، فراتر از مدیریت منابع برای ساختن سریع یک سازه است؛ این فرآیند طاقت فرسا اما معنادار، خلق یک میراث است که مدت ها پس از فراموش شدن نام معمار آن، استوار باقی بماند.

اصل شفافیت بی رحمانه

ادبیات کسب و کار مملو از ستایش چشم انداز است. از رهبران تجاری انتظار می رود که یک تصویر بزرگ، الهام بخش و اغلب مبهم از آینده ترسیم کنند، اما یک چشم انداز، به تنهایی، یک دارایی بی فایده است. این مانند داشتن یک نقشه گنج است که در آن، محل گنج با یک لکه بزرگ مشخص شده، اما هیچ مسیر مشخصی برای رسیدن به آن وجود ندارد. رهبران تجاری بزرگ، این ابهام را تحمل نمی کنند. آنها می دانند که وظیفه اصلی شان، نه خلق یک چشم انداز شاعرانه، بلکه ایجاد یک شفافیت بی رحمانه در سراسر سازمان است. 

این به معنای تقلیل دادن آن چشم انداز بزرگ به چند قانون ساده، قابل فهم و غیرقابل مذاکره است که به عنوان یک قطب نمای درونی برای هر کارمند، در هر سطحی از سازمان عمل می کند. این قوانین، به هزاران تصمیم روزمره، از طراحی محصول گرفته تا خدمات مشتری، جهت می دهند و نیاز به مدیریت ذره بینی را از بین می برند.

جف بزوس با وسواس خود بر روی تمرکز بر مشتری آمازون را به یک امپراتوری تبدیل کرد اما این عبارت، یک شعار توخالی نبود. او این چشم انداز را به یک قانون ساده و عملیاتی ترجمه کرد: «همیشه از مشتری شروع کن و به عقب برگرد». این قانون ساده، به تیم کتابخوان کیندل اجازه داد تا دستگاهی بسازند که حتی اگر فروش کتاب های فیزیکی آمازون را تهدید کند، بهترین تجربه را برای خواننده فراهم آورد. 

این قانون به تیم خدمات وب آمازون قدرت داد تا محصولی را توسعه دهند که در ابتدا برای نیازهای داخلی خودشان بود، اما می توانست یک مشکل جهانی را برای سایر کسب و کارها حل کند. این شفافیت، یک زبان مشترک در یک سازمان بسیار پیچیده و متنوع ایجاد کرد و به هر تیمی اجازه داد تا به صورت مستقل و در عین حال همسو به سمت یک هدف مشترک حرکت کند.

معماری استقلال اعضای تیم 

بسیاری از رهبران تجاری توانمندسازی را با واگذاری وظایف اشتباه می گیرند. این یک مدل ناقص است، زیرا هنوز هم قدرت در دستان رهبر باقی می ماند و اوست که این قدرت را به صورت قطره چکانی به دیگران «می بخشد». رهبران تجاری میراث ساز، به توانمندسازی اعتقاد ندارند؛ آنها به معماری استقلال باور دارند. این به معنای طراحی یک سیستم، یک فرهنگ و یک زمین بازی است که در آن، قدرت به صورت ذاتی در اختیار افراد و تیم ها قرار دارد. وظیفه رهبر، دیکته کردن حرکات بازیکنان نیست، بلکه طراحی دقیق زمین بازی است: مشخص کردن مرزها (ارزش های غیرقابل مذاکره)، فراهم کردن منابع (ابزار و بودجه) و شفاف سازی قوانین بازی و نحوه امتیازدهی (اهداف استراتژیک). پس از آن رهبر از زمین بازی خارج شده و به بازیکنان خود اعتماد می کند تا بهترین بازی ممکن را ارائه دهند.

فرهنگ مشهور نتفلیکس که در «آزادی و مسئولیت» تشریح شده، نمونه کامل این معماری است. نتفلیکس به جای ایجاد کتابچه های قطور از قوانین و سیاست ها، یک اصل ساده را دنبال می کند: «استعدادهای برتر را استخدام کن، زمینه استراتژیک را به صورت شفاف به آنها ارائه بده و سپس از سر راه‎شان کنار برو». در این شرکت، قانونی برای تعداد روزهای مرخصی یا نحوه گزارش هزینه ها وجود ندارد. فرض بر این است که کارمندان، افرادی بالغ و مسئولیت پذیر هستند که بهترین تصمیم را برای شرکت خواهند گرفت. این معماری استقلال، یک سیستم خودتنظیمگر ایجاد می کند که نه تنها بهترین استعدادها را که از مدیریت ذره بینی بیزارند به خود جذب می کند، بلکه سرعت تصمیم گیری و نوآوری را نیز به شدت افزایش می دهد، زیرا هیچ تیمی برای برداشتن قدم بعدی، منتظر تایید از بالا نمی ماند.

مطلب مرتبط: اصول رهبری تجاری: از دستوردهی به تاثیرگذاری

طراحی سیستم های ضد شکننده

مدل ذهنی اکثر سازمان ها تاب آوری است؛ یعنی توانایی مقاومت در برابر ضربه و بازگشت به حالت اولیه پس از یک بحران. این خوب است، اما کافی نیست. یک فنجان پلاستیکی تاب آور است؛ اگر از دست‎تان بیفتد، نمی شکند اما رهبران تجاری بزرگ، سازمان هایی ضدشکننده می سازند. یک سیستم ضدشکننده، سیستمی است که از آشوب، استرس و عدم قطعیت، نه تنها جان سالم به در نمی برد، بلکه قوی تر می شود. این سیستم ها مانند سیستم ایمنی بدن انسان عمل می کنند که پس از مواجهه با یک ویروس، یاد می گیرد و در آینده مقاوم تر می شود. رهبری ضدشکننده به معنای طراحی فرآیندهایی است که به جای پنهان کردن اشتباهات، آنها را به سطح می آورند و از هر خطا به عنوان یک فرصت رایگان برای یادگیری و تقویت کل سیستم استفاده می کنند.

سیستم تولید تویوتا یک شاهکار مهندسی ضدشکننده است. مشهورترین نماد این سیستم طناب آندون است؛ طنابی که در بالای خط مونتاژ قرار دارد و هر کارگری می تواند با کشیدن آن، کل خط تولید را متوقف کند. در نگاه اول، این به نظر یک فاجعه برای کارایی می آید، اما فلسفه تویوتا کاملا برعکس است. هر توقف، یک هدیه است. 

این یک سیگنال است که یک نقص در سیستم وجود دارد. در آن لحظه، تیم ها جمع می شوند، ریشه مشکل را پیدا می کنند و فرآیند را به گونه ای اصلاح می نمایند که آن اشتباه هرگز تکرار نشود. این سیستم، به طور سیستماتیک از بحران های کوچک استقبال می کند تا از وقوع یک فاجعه بزرگ در آینده جلوگیری نماید. این کیمیاگری، استرس را به قدرت تبدیل می کند و سازمان را به یک موجود زنده یادگیرنده تبدیل می نماید.

رهبری تجاری به مثابه یک میراث دار

در نهایت، پایدارترین شکل رهبری، از یک تغییر عمیق در افق زمانی نشأت می گیرد. اکثر مدیران برای فصل مالی بعدی کار می کنند. رهبران تجاری بزرگ، برای نسل بعدی می سازند. آنها خود را نه به عنوان مدیران اجرایی، بلکه به عنوان «میراث داران» یک ایده بزرگ‎تر می بینند. وظیفه آنها، به حداکثر رساندن سود در کوتاه مدت نیست، بلکه اتخاذ تصمیماتی است که بقا، سلامت و اهمیت آن ایده را برای یک قرن آینده تضمین کند. این «قطب نمای یک قرن»، اغلب آنها را مجبور به گرفتن تصمیماتی می کند که از نظر منطق کوتاه مدت، غیرعاقلانه یا حتی مخرب به نظر می رسند. این شجاعت، برای قربانی کردن موفقیت امروز به خاطر اهمیت فردا، کمیاب ترین و ارزشمندترین ویژگی یک رهبر تجاری میراث‎ساز است.

استیو جابز در اپل تجسم کامل این اصل بود. در سال ۲۰۰۷ آیپاد موفق ترین محصول اپل و فرمانروای بلامنازع بازار موسیقی دیجیتال بود. هر مدیر منطقی، تمام تلاش خود را برای محافظت و رشد این منبع درآمدی به کار می گرفت. اما جابز می دانست که آینده، تلفن هایی هستند که می توانند موسیقی پخش کنند. او با معرفی آیفون، عملا موفق ترین محصول خود را قربانی کرد. او با دست های خودش، آینده ای را ساخت که در آن، آیپاد دیگر ضرورتی نداشت. این یک تصمیم بی رحمانه و آینده نگرانه بود که تنها از یک ذهنیت میراث‎دار برمی آید؛ ذهنیتی که به جای پرسیدن «چگونه می توانیم امسال بیشتر بفروشیم؟»، می پرسد: «چگونه می توانیم اطمینان حاصل کنیم که اپل در 100سال آینده نیز همچنان مهم و تاثیرگذار باقی خواهد ماند؟».

سخن پایانی

مسیر تبدیل شدن به یک رهبر تجاری میراث‎دار، یک مسیر آسان نیست. این مسیر نیازمند مقاومت در برابر وسوسه پیروزی های سریع، شجاعت برای شفاف بودن در عین آسیب پذیری و حکمتی برای ساختن سیستمی است که بتواند بدون حضور شما نیز به رشد خود ادامه دهد. این یک دعوت به تغییر از سرعت به استحکام، از مقیاس به معنا و از مدیریت به معماری است. از شما دعوت می کنم تا به نقش خود نه به عنوان یک سازنده آسمان خراش، بلکه به عنوان معمار یک بنای ماندگار نگاه کنید. از خود بپرسید: آیا من در حال ساختن چیزی هستم که با رفتن من فرو می ریزد یا چیزی که نسل ها بعد، الهام بخش دیگران خواهد بود؟ پاسخ به این سوال، تفاوت میان یک شغل و یک میراث را مشخص می‎کند.

منابع:

https://www.inc.com/nathan-miller/4-leadership-principles-for-lasting-success/91270716