چرا مدیران خوب رهبران تجاری بزرگی نمی شوند؟

چرا بسیاری از کارآمد، منظم و موفق ترین مدیرانی که می شناسیم، هرگز جهش نهایی به سوی تبدیل شدن به یک رهبر بزرگ و الهام بخش را انجام نمی دهند؟ این یکی از بزرگ ترین پارادوکس های دنیای کسب و کار است. ما به اشتباه تصور می کنیم که رهبری تجاری نسخه پیشرفته تر و پولیش خورده تر مدیریت است؛ انگار که با تمرین بیشتر، یک مدیر خوب به طور خودکار به یک رهبر عالی تبدیل می شود. 

این تصور از اساس اشتباه است. مدیریت و رهبری دو بازی کاملا متفاوت هستند که با قوانین متفاوت در زمین های متفاوت و با اهداف متفاوتی انجام می شوند. یک مدیر خوب یک ارکستر یک نفره است؛ او می تواند چندین ساز را به شکل ماهرانه ای به تنهایی بنوازد تا یک قطعه موسیقی قابل قبول تولید کند اما یک رهبر بزرگ، رهبر ارکستر است. او شاید حتی یک ساز را هم به خوبی نوازندگانش ننوازد، اما هنر او در چیز دیگری است: خلق یک هارمونی قدرتمند که از مجموع توانایی های فردی نوازندگان، بسیار فراتر می رود. 

گذار از خوب به عالی در مورد بهتر نواختن سازهای تان نیست؛ در مورد کنار گذاشتن آنها و برداشتن چوب رهبری ارکستر است. این مقاله، کالبدشکافی این گذار عمیق و سه بعد کلیدی است که یک مدیر خوب را به یک رهبر استثنایی تبدیل می کند.

رهبر تجاری به مثابه معمار شفافیت 

یک مدیر خوب در برقراری ارتباط شفاف استاد است. او وظایف را به روشنی تعریف می کند، مهلت های زمانی را مشخص می سازد و اطمینان حاصل می کند که همه می دانند چه کاری باید انجام شود و چگونه باید انجام شود. این یک مهارت حیاتی و ضروری است، اما کافی نیست. یک رهبر بزرگ از این سطح فراتر می رود. او به جای مدیریت وظایف، یک جهان معنایی مشترک را معماری می کند. 

وسواس اصلی او نه بر روی چه و چگونه، بلکه بر روی چراست. چرا این پروژه اهمیت دارد؟ چرا این هدف استراتژیک، حیاتی است؟ چرا موفقیت ما در این کار، برای آینده سازمان و مشتریان مان مهم است؟ این «چرا»ی قدرتمند و دائما تکرارشونده، مانند یک ستاره قطبی در آسمان سازمان عمل می کند. این ستاره به اعضای تیم اجازه می دهد تا وقتی در میان جزییات روزمره گم شده اند یا با یک تصمیم غیرمنتظره روبه رو می شوند، خودشان مسیر درست را پیدا کنند، زیرا آنها به نقشه و مقصد نهایی مجهز هستند، نه فقط به دستورالعمل های گام به گام.

مطلب مرتبط: هنر رهبری تجاری در دنیای امروز: چگونه از یک مدیر به رهبر تجاری تبدیل شویم؟

علاوه بر این، در عصر انفجار اطلاعات، یک رهبر بزرگ به عنوان یک فیلتر استراتژیک عمل می کند. یک مدیر خوب، اطلاعات را به تیمش منتقل می کند. یک رهبر بزرگ، اطلاعات را برای تیمش ترجمه و اولویت بندی می کند. او پیچیدگی ها، عدم قطعیت ها و نویزهای بی پایان بازار را جذب کرده و آن را به چند پیام کلیدی و اولویت استراتژیک محدود تبدیل می کند. او می داند که وظیفه اش، نه بارگیری اطلاعات بیشتر بر روی دوش تیم، بلکه محافظت از انرژی ذهنی و تمرکز آنهاست. این هنر شفاف سازی و ساده سازی، به تیم اجازه می دهد تا به جای فلج شدن در برابر پیچیدگی، با سرعت و اطمینان بر روی مهمترین مسائل تمرکز کند.

رهبر تجاری به مثابه مدیر استعدادها

عمیق و تعیین کننده ترین تفاوت میان یک مدیر خوب و یک رهبر تجاری بزرگ در نحوه نگرش آنها به افراد نهفته است. یک مدیر خوب به تیم خود به عنوان مجموعه ای از منابع برای انجام کارها نگاه می کند. او وظایف را تفویض می کند، عملکرد را ارزیابی می کند و فرآیندها را برای رسیدن به کارایی کنترل می نماید اما یک رهبر بزرگ به تیم خود به عنوان باغی پر از پتانسیل های شکوفا نشده می نگرد. او خود را یک باغبان می داند. یک باغبان، گیاه را با کشیدن برگ هایش وادار به رشد نمی کند؛ او شرایطی را فراهم می کند که گیاه به بهترین نسخه از خودش تبدیل شود.

این گذار از کنترل به اعتماد هسته اصلی رهبری عالی است. یک مدیر خوب می گوید: «این کار را دقیقا به این روش انجام بده و به من گزارش بده». یک رهبر بزرگ می گوید: «این مشکلی است که باید حل شود و این نتیجه ای است که به آن نیاز داریم. من به تو اعتماد دارم که بهترین راه را پیدا کنی و هر زمان که به کمک نیاز داشتی، من اینجا هستم».

 این واگذاری مسئولیت واقعی مانند یک معجزه عمل می کند. این کار حس مالکیت، خلاقیت و پاسخگویی را در افراد بیدار می کند. برای درک قدرت این رویکرد، به تحول شگفت انگیز شرکت بست بای (Best Buy) تحت رهبری هوبرت جولی نگاه کنید. در سال ۲۰۱۲ این شرکت در آستانه ورشکستگی قرار داشت و تحلیلگران آن را «آمازون بعدی» می نامیدند که قرار است نابود شود. 

فرهنگ داخلی پر از ترس و بی اعتمادی بود. جولی به جای اینکه با یک برنامه استراتژیک پیچیده وارد شود، اولین ماه های کاری خود را صرف بازدید از فروشگاه ها و گوش دادن به کارمندان خط مقدم کرد. او به جای پرسیدن «چگونه می توانیم فروش را افزایش دهیم؟»، می پرسید: «چه چیزی در کار روزمره شما را آزار می دهد؟ چه ابزارهای احمقانه ای شما را مجبور به استفاده از آنها می کنیم؟». 

او با تمرکز بر روی حذف موانع و توانمندسازی کارمندان برای خدمت بهتر به مشتریان، یک انقلاب انسانی را آغاز کرد. او اعتماد را به سیستم تزریق کرد و به کارمندان اجازه داد تا از هوش و تجربه خود استفاده کنند. نتیجه، یکی از بزرگ ترین و غیرمنتظره ترین بازگشت های موفق در تاریخ معاصر کسب وکار بود. این داستان، به ما نشان می دهد که رهبری بزرگ، در نهایت، هنر آزاد کردن انرژی انسانی است.

رهبری تجاری و موتور محرکه سازمان

بُعد نهایی به عمل و اجرا مربوط می شود، اما باز هم با یک تفاوت بنیادین در رویکرد. یک مدیر خوب تیم خود را برای رسیدن به اهداف، هل می دهد. او ضرب الاجل ها را پیگیری می کند، جلسات منظمی برای بررسی پیشرفت برگزار می کند و اطمینان حاصل می کند که چرخ ها در حال حرکت هستند. 

مطلب مرتبط: چطور رهبر تجاری چابکی باشیم؟

در عین حال یک رهبر تجاری بزرگ، یک چرخ استراتژیک می سازد. مفهوم چرخ استعاره ای قدرتمند برای ساختن یک موفقیت پایدار است. تصور کنید در حال هل دادن یک چرخ فلزی غول پیکر و سنگین هستید. هل دادن اولیه، نیازمند تلاش فوق العاده ای است و به سختی حرکت می کند، اما با هر هل دادن مداوم و باثبات چرخ شتاب بیشتری می گیرد. پس از مدتی، اینرسی خود چرخ لنگر به کمک شما می آید و با هر هل دادن، سرعت آن به صورت تصاعدی افزایش می یابد، تا جایی که به یک نیروی توقف ناپذیر تبدیل می شود.

یک رهبر بزرگ هر تصمیم و هر اقدام خود را به مثابه یک هل دادن به آن چرخ لنگر می بیند. وقتی او با ثبات کامل، یک استاندارد بالای کیفی را اجرا می کند، چرخ لنگر را هل داده است. وقتی او به جای یافتن مقصر برای یک اشتباه، بر روی یادگیری از آن تمرکز می کند، چرخ لنگر را هل داده است. وقتی او یک کارمند بااستعداد را در مقابل دیگران تحسین می کند، چرخ لنگر را هل داده است. این اقدامات کوچک و مداوم، به مرور زمان یک فرهنگ و یک سیستم خودپایدار از تعالی را ایجاد می کنند. موفقیت دیگر به تلاش های قهرمانانه و شبانه روزی رهبر وابسته نیست؛ بلکه محصول جانبی طبیعی سیستمی است که او ساخته است.

سخن پایانی

گذار از مدیریت خوب به رهبری عالی یک صعود خطی بر روی یک نردبان نیست. این یک جهش از یک نردبان به نردبانی دیگر است؛ یک انتخاب آگاهانه برای انجام یک بازی متفاوت. این سفر، کمتر در مورد کسب مهارت های جدید و بیشتر در مورد کنار گذاشتن عادت های قدیمی است: کنار گذاشتن نیاز به کنترل، کنار گذاشتن نیاز به همیشه در مرکز بودن و کنار گذاشتن این باور که ارزش شما در توانایی های فردی تان خلاصه می شود. بزرگ ترین وظیفه یک مدیر، تولید نتایج است اما بزرگ ترین وظیفه یک رهبر پرورش رهبران بیشتر است و این، همان چیزی است که تفاوت میان یک موفقیت موقت و ساختن یک میراث پایدار را رقم می زند.

منابع:

https://www.inc.com

https://www.forbes.com