زندان ذهنی رهبران تجاری

ما سالانه میلیاردها دلار صرف آموزش و توسعه رهبران تجاری می کنیم. آنها را به بهترین مدارس کسب و کار می فرستیم، استراتژی های پیچیده را به آنها می آموزیم و ابزارهای پیشرفته مدیریت مالی و بازاریابی را در اختیارشان قرار می دهیم. ما با وسواس تمام متغیرهای خارجی موفقیت (از تحلیل بازار گرفته تا فناوری) را بهینه سازی می کنیم، اما در تمام این تلاش ها اغلب از قدرتمندترین و در عین حال خطرناک ترین متغیر در کل این معادله غافل می شویم: سیستم عامل ذهنی خود رهبر. 

این مجموعه ای از باورهای عمیق، پیش فرض های نادیده گرفته شده و قوانین نانوشته ای است که یک رهبر اغلب به صورت ناخودآگاه برای تفسیر جهان و تصمیم گیری از آنها استفاده می کند. این باورهای پنهان بسیار قدرتمندتر از هر استراتژی مدونی هستند و مانند دیوارهای یک زندان نامرئی محدوده تفکر، عمل و در نهایت پتانسیل رشد او و کل سازمانش را تعیین می کنند.

بزرگ ترین تراژدی در دنیای رهبری تجاری شکست خوردن به دست یک رقیب باهوش تر یا یک بازار بی رحم نیست؛ بلکه شکست خوردن به دست محدودیت هایی است که خودمان برای خودمان ساخته ایم. این باورهای ریشه دار، که زمانی شاید به موفقیت های اولیه یک فرد کمک کرده باشند، با ارتقای او به جایگاه های بالاتر به بزرگ ترین موانعش تبدیل می شوند. 

آنها مانند یک نرم افزار قدیمی بر روی یک سخت افزار جدید عمل می کنند: نه تنها کارایی سیستم را کاهش می دهند، بلکه آن را در معرض خطاهای فاجعه بار قرار می دهند. سفر به سوی رهبری استثنایی، اغلب یک سفر بیرونی برای یادگیری مهارت های جدید نیست، بلکه یک کاوش درونی شجاعانه برای شناسایی، به چالش کشیدن و بازنویسی این کدهای ذهنی منسوخ است.

باور شماره یک: من باید باهوش ترین فرد باشم

این باور ریشه در یک مدل قهرمان محور و منسوخ از رهبری دارد؛ تصویری از یک ژنرال همه چیزدان که به تنهایی نقشه نبرد را می کشد و دیگران صرفا آن را اجرا می کنند. رهبری که با این سیستم عامل کار می کند، هر جلسه را به یک آزمون هوش برای خودش تبدیل می کند.

او احساس می کند که باید تمام پاسخ ها را بداند و هرگونه ندانستن را نشانه ای از ضعف تلقی می کند. این طرز فکر به طور سیستماتیک، یک فرهنگ وابستگی و سکوت را خلق می کند. اعضای تیم از ترس آنکه مبادا احمق به نظر برسند یا ایده رهبر را زیر سوال ببرند، از ارائه دیدگاه های متفاوت خودداری می کنند. رهبر به بزرگ ترین گلوگاه برای تصمیم گیری تبدیل می شود و سازمان، از خرد جمعی و هوش پراکنده در میان ده ها متخصص با استعداد خود، محروم می ماند.

در مقابل، به فرهنگ خلاقانه شرکت هایی مانند پیکسار نگاه کنید. اِد کَتمول، یکی از بنیانگذاران این استودیو، مفهومی به نام هیأت امنای مغزها (Braintrust) را پایه گذاری کرد. در این جلسات گروهی از باهوش ترین کارگردانان و نویسندگان، کار یکدیگر را با صراحتی بی رحمانه اما سازنده نقد می کنند. 

هدف اثبات برتری یک فرد نیست، بلکه رساندن فیلم به بهترین نسخه ممکن است. رهبر در این مدل، نه یک پاسخ دهنده، بلکه یک تسهیلگر حقیقت است. این فرهنگ، بر این باور استوار است که یک ایده بزرگ، محصول ذهن یک نابغه تنها نیست، بلکه نتیجه تضاد و پالایش دیدگاه های مختلف است.

مطلب مرتبط: رهبری تجاری در شرایط بی ثبات

باور شماره دو: ارزش من در دستاوردهای فردی من است!

بسیاری از افراد به دلیل اینکه بهترین فروشنده، بهترین مهندس یا بهترین تحلیلگر بوده اند، به جایگاه رهبری می رسند. سیستم عامل ذهنی آنها براساس درخشش فردی کد نویسی شده است، اما وقتی آنها به یک رهبر تبدیل می شوند، همین باور به پاشنه آشیل آنها تبدیل می شود. 

آنها به جای آنکه تمام تمرکز خود را بر روی موفقیت تیم بگذارند، به طور ناخودآگاه همچنان در حال رقابت برای کسب ستاره های فردی هستند. این رهبران در تفویض اختیار مشکل دارند، زیرا احساس می کنند هیچ کس نمی تواند کار را به خوبی خودشان انجام دهد. آنها ممکن است حتی موفقیت یکی از اعضای تیم خود را به عنوان یک تهدید برای جایگاه خود ببینند. در نتیجه، آنها به جای ساختن یک تیم قدرتمندو مستقل گروهی از پیروان ضعیف را در اطراف خود جمع می کنند.

این دقیقا همان چالشی بود که ساتیا نادلا هنگام به دست گرفتن سکان هدایت مایکروسافت با آن روبه رو شد. او شرکتی را به ارث برد که در آن فرهنگ رقابت داخلی شدید و درخشش فردی، همکاری را از بین برده بود. اولین و مهمترین کار او، بازنویسی این کد فرهنگی بود. او با تاکید بر همدلی و «یک مایکروسافت»، ارزش را از «من چقدر باهوش هستم؟» به «ما با هم چه چیزی می توانیم بسازیم؟» منتقل کرد. یک رهبر بزرگ می داند که وظیفه اش دیگر گل زدن نیست؛ وظیفه او ساختن تیمی است که بتواند بدون حضور او نیز قهرمان شود.

باور شماره سه: مشغول بودن یعنی کارآمدی

بسیاری از رهبران یک تقویم پر از جلسات را به عنوان نشانه ای از اهمیت و بهره وری خود می دانند. آنها به مشغولیت اعتیاد پیدا کرده اند و هر فضای خالی در برنامه روزانه شان، آنها را مضطرب می کند. این باور که «زمان خالی، زمان تلف شده است» یکی از خطرناک ترین تله های ذهنی برای یک رهبر است. 

رهبری که تمام وقت خود را صرف دویدن از یک جلسه به جلسه دیگر و پاسخ دادن به ایمیل های فوری می کند، در عمل تمام ظرفیت خود را برای مهمترین وظیفه اش از دست می دهد:«تفکر عمیق و استراتژیک». او به یک مدیر واکنش گرا تبدیل می شود که دائما در حال خاموش کردن آتش سوزی های کوچک است، در حالی که جهت حرکت کلی کشتی را از یاد برده است.

در مقابل این طرز فکر، به عادت بیل گیتس و «هفته های تفکر» او فکر کنید. او دو بار در سال خود را از دنیای روزمره جدا می کرد تا به تنهایی مطالعه کرده و در مورد آینده صنعت و استراتژی بلندمدت مایکروسافت بیندیشد. 

این سکوت استراتژیک بسیار مولدتر از صدها ساعت جلسه عملیاتی بود. رهبران بزرگ، مانند رهبران شرکت تویوتا که بر اصل «برو و خودت ببین» تاکید دارند، می دانند که گاهی لازم است از دفتر کار خارج شوند، از دور به مسائل نگاه کنند و فضا را برای ظهور بینش های بزرگ فراهم آورند، نه اینکه خود را در جزییات روزمره غرق کنند.

باور شماره چهار: موفقیت خوب و مخالفت سمی است!

این باور از یک نیاز عمیق انسانی برای تعلق و هماهنگی ریشه می گیرد، اما در دنیای کسب و کار می تواند به یک سم کشنده تبدیل شود. رهبری که از تضاد و مخالفت گریزان است، به طور ناخودآگاه فرهنگی از همرنگی مصنوعی را ترویج می دهد. 

مطلب مرتبط: ذهنیت رهبری تجاری و موفقیت های غیرمنتظره

در چنین فرهنگی افراد به سرعت یاد می گیرند که برای خشنودکردن رهبر و پرهیز از درگیری، نگرانی ها و دیدگاه های مخالف خود را پنهان کنند. نتیجه یک اتاق پژواک خطرناک است که در آن تصمیم های ضعیف بدون هیچ چالشی تایید می شوند و ریسک های بزرگ نادیده گرفته می شوند.

آلفرد اسلون، مدیرعامل افسانه ای جنرال موتورز، پادزهر این بیماری را به خوبی درک کرده بود. در یکی از جلسات هیأت مدیره، پس از آنکه همه اعضا با یک تصمیم بزرگ به سرعت موافقت کردند، او جلسه را با این جمله به تعویق انداخت: «آقایان، من پیشنهاد می کنم که این بحث را به جلسه بعد موکول کنیم تا به خودمان فرصت دهیم کمی مخالفت پیدا کنیم و شاید آن وقت، کمی بیشتر در مورد این تصمیم بفهمیم». این رویکرد، تضاد فکری را نه به عنوان یک تهدید، بلکه به عنوان یک ابزار حیاتی برای رسیدن به بهترین تصمیم ممکن می بیند.

بی شک شکستن این باورهای محدودکننده نیازمند شجاعت، خودآگاهی و فروتنی است. این سفر با پرسیدن سوالات سخت از خودمان آغاز می شود: «کدام یک از باورهای بنیادین من، که تا امروز به من خدمت کرده، ممکن است اکنون به بزرگ ترین مانع من تبدیل شده باشد؟». رهبرانی که جرأت می کنند به این کاوش درونی بپردازند، نه تنها قفل پتانسیل کامل خود را باز می کنند، بلکه به تیم ها و سازمان های‎شان نیز اجازه می دهند تا از زندان های نامرئی که برای‎شان ساخته بودند، رها شده و به سوی افق های جدیدی پرواز کنند.

منابع:

https://hbr.org

https://www.forbes.com