چطور موتور انگیزه کارمندان را روشن کنیم؟

یک سازمان را به مثابه یک موتور پیچیده و قدرتمند تصور کنید که برای رسیدن به یک مقصد مشخص با دقتی مهندسی شده طراحی شده است. هر کارمند یکی از سیلندرهای حیاتی این موتور است که با احتراق انرژی، انگیزه و استعداد خود نیروی لازم برای حرکت رو به جلوی کل سیستم را فراهم می کند، اما در بسیاری از سازمان ها، یک پدیده خاموش و فرساینده در حال وقوع است: تعدادی از این سیلندرها، از کار افتاده اند. 

آنها احتراق نمی کنند، نیرویی تولید نمی کنند و تنها به عنوان یک وزن مرده توسط انرژی بقیه سیستم به دنبال کشیده می شوند. از بیرون شاید همه چیز عادی به نظر برسد؛ موتور هنوز کار می کند، اما با صدایی ناموزون، با لرزشی محسوس و با مصرف انرژی ای بسیار بیشتر از حد معمول. این موتور دیگر در اوج عملکرد خود نیست و در خطر یک از کار افتادگی کامل در میانه راه قرار دارد.

این استعاره دقیق ترین تصویر از اپیدمی خاموش بی انگیزگی کارکنان است؛ پدیده ای که رهبران اغلب آن را به اشتباه به عنوان یک ضعف شخصیتی یا یک مشکل فردی در کارمند تشخیص می دهند. ما بر روی فرد برچسب تنبل یا بی تفاوت می زنیم، غافل از آنکه در 90 درصد موارد این کارمند یک سیلندر شکسته نیست؛ بلکه سیلندر سالمی است که سیستم سوخت مناسب، جرقه لازم یا اکسیژن کافی را به آن نرسانده است. 

بی انگیزگی به ندرت یک انتخاب است؛ این یک پاسخ منطقی و قابل پیش بینی به یک محیط کاری معیوب است. این یک مشکل فردی نیست، بلکه یک شکست در رهبری و طراحی سیستم است. درک این حقیقت اولین گام برای حرکت از سرزنش کردن قطعات به سمت تعمیر کردن خود موتور است. سازمانی که راز روشن کردن دوباره این موتورهای خاموش را بیاموزد، نه تنها به سرعت اولیه خود بازمی گردد، بلکه به شتابی دست می یابد که رقبا را مبهوت خواهد کرد.

معمای نقشه گمشده

اولین و بنیادی ترین دلیلی که یک موتور از کار می افتد، نبود یک مقصد مشخص و الهام بخش است. انسان ها برای انجام وظایف بی هدف طراحی نشده اند؛ آنها برای حل کردن معماها، فتح کردن قله ها و ساختن چیزی معنادار تکامل یافته اند. 

وقتی یک کارمند احساس کند که کارهای روزمره اش تنها مجموعه ای از تیک زدن های بی انتها در یک لیست وظایف است و هیچ ارتباطی با یک تصویر بزرگ تر و هیجان انگیزتر ندارد، موتور انگیزه اش به طور طبیعی خاموش می شود. او نمی داند که این جاده ای که در آن رانندگی می کند، در نهایت به کجا ختم خواهد شد. این مانند آن است که از یک تیم بخواهیم با تمام توان پارو بزنند، بدون آنکه به آنها بگوییم در کدام جهت در حال حرکت هستند.

یک رهبر بزرگ یک مدیر وظیفه نیست؛ او یک نقشه نگار معنا است. او باید بتواند به طور مداوم نقاط را به یکدیگر وصل کند و به هر فرد در تیم نشان دهد که چگونه آجر کوچکی که او امروز می گذارد در ساختن یک بنای جامع باشکوه در آینده نقشی حیاتی دارد. 

به فرهنگ شرکت دیزنی فکر کنید؛ یک انیماتور در این شرکت صرفا در حال طراحی شخصیت نیست؛ او در حال «خلق شادی برای میلیون ها خانواده» است. این چرای قدرتمند، به وظایف فنی و تکراری روزمره، معنایی عمیق می بخشد. رهبرانی که در هنر این داستان سرایی استراتژیک به استادی می رسند، به تیم خود یک دلیل برای فراتر رفتن از حداقل ها می دهند. آنها سوختی را فراهم می کنند که با هیچ حقوق و مزایایی قابل خریداری نیست: سوخت هدفمندی.

مطلب مرتبط: 6 روش برای انگیزه بخشیدن به کارمندان

اقتصاد نامرئی بودن: وقتی بهترین تلاش ها در سکوت ناپدید می شوند

دومین عامل قدرتمند در خاموش کردن انگیزه احساس نامرئی بودن است. تصور کنید تمام تلاش خود را صرف انجام یک کار بزرگ می کنید، شب ها بیدار می مانید و با خلاقیت خود یک مشکل پیچیده را حل می نمایید، اما در نهایت تلاش شما دیده نمی شود، به رسمیت شناخته نمی شود و در سکوت سازمان ناپدید می گردد. 

این تجربه مانند آن است که تمام انرژی خود را صرف نوشتن یک نامه محبت آمیز کنید و آن را در یک صندوق پستی خراب بیندازید. پس از چند بار تکرار این تجربه، شما به این نتیجه منطقی خواهید رسید که تلاش بیشتر، بی فایده است. این، یک واکنش طبیعی برای حفظ انرژی روانی است.

بازشناسی و قدردانی صرفا یک حرکت خوشایند مدیریتی نیست؛ این یک مکانیسم حیاتی برای تقویت رفتار مطلوب و ارسال یک سیگنال قدرتمند به کل سیستم است. وقتی یک رهبر یک موفقیت را، هرچند کوچک، به صورت علنی و مشخص تحسین می کند، در عمل در حال تعریف کردن استاندارد طلایی رفتار در آن تیم است. 

این بازشناسی لزوما نباید مالی باشد. یک «متشکرم» مشخص و صادقانه در یک جلسه تیمی یا یک ایمیل تقدیرآمیز، می تواند تاثیر عمیق تری داشته باشد. ساتیا نادلا با تغییر فرهنگ مایکروسافت از یک محیط رقابتی فردمحور به یک فرهنگ مبتنی بر همدلی و همکاری، این اصل را به خوبی نشان داد. در فرهنگ جدید، بازشناسی موفقیت های تیمی و کمک به دیگران، به یکی از ارزشمندترین رفتارها تبدیل شد و این، انرژی جمعی سازمان را به شکلی باورنکردنی آزاد کرد.

هدر دادن پتانسیل: بن بست تکرار

هیچ چیز به اندازه سکون روح یک فرد بااستعداد و جاه طلب را از بین نمی برد. وقتی یک کارمند احساس کند که در حال یادگیری نیست، مهارت های جدیدی کسب نمی کند و هیچ مسیر مشخصی برای پیشرفت پیش روی او وجود ندارد، او به تدریج وارد حالت خروج ذهنی می شود. 

او شاید از نظر فیزیکی همچنان در شرکت حضور داشته باشد، اما از نظر روانی، در حال به روزرسانی رزومه خود و جست وجو برای فرصت بعدی است. نگه داشتن یک فرد با پتانسیل بالا در یک نقش تکراری و بدون چالش، مانند نگه داشتن یک گیاه در حال رشد در یک گلدان بسیار کوچک است؛ ریشه ها به زودی به دیوار می خورند و کل گیاه شروع به پژمرده شدن می کند.

یک رهبر بزرگ به جای آنکه یک نگهبان برای جایگاه فعلی کارمندانش باشد، یک عامل رشد برای آنهاست. او به طور مداوم در حال جست وجوی فرصت هایی برای کشش دادن به توانایی های تیمش است: تفویض کردن یک مسئولیت بزرگ تر، فراهم کردن دسترسی به یک دوره آموزشی جدید یا درگیر کردن آنها در پروژه هایی که آنها را از منطقه امن خود خارج کند. فرهنگ بهبود مستمر یا «کایزن» در شرکت تویوتا، این فلسفه را در مقیاسی بزرگ اجرا می کند. در این فرهنگ، هر کارمندی تشویق می شود که نه تنها کار خود را انجام دهد، بلکه به دنبال راه هایی برای بهتر کردن آن بگردد. این حس عاملیت و تعهد به رشد، قوی ترین واکسن در برابر زنگار شغلی و بی تفاوتی است.

وقتی سوخت تمام می شود: نقش اعتماد و رهبری انسانی

در نهایت، تمام این عوامل به یک منبع اصلی بازمی گردد: کیفیت رابطه میان یک کارمند و رهبر مستقیم او. یک کارمند، یک شرکت بزرگ و بی چهره را ترک نمی کند؛ او یک مدیر ضعیف را ترک می کند. اگر اعتماد در این رابطه از بین برود، تمام سوخت انگیزه نیز به همراه آن تبخیر خواهد شد. یک رهبر که به صورت جزئی مدیریت می کند به تیمش این پیام را می دهد که «من به شما اعتماد ندارم».

مطلب مرتبط: راهکار ایجاد انگیزه دائمی در کارکنان

یک رهبر که ارتباط شفافی ندارد، فضایی از عدم قطعیت و ترس را ایجاد می کند و یک رهبر که به سلامت روانی و تعادل کار و زندگی تیمش اهمیت نمی دهد، به آنها نشان می دهد که آنها تنها یک ابزار برای رسیدن به اهداف هستند، نه یک انسان ارزشمند.

برعکس، یک رهبر که بر پایه اعتماد، شفافیت و همدلی عمل می کند، یک «نیروگاه انرژی» برای تیم خود می سازد. به فرهنگ شرکت های خدماتی در سطح جهانی مانند هتل های ریتز-کارلتون نگاه کنید. کارکنان در این شرکت ها به شدت توانمند شده اند و اجازه دارند برای حل مشکلات مشتریان، تصمیمات بزرگی بگیرند. این سطح از توانمندسازی، محصول یک اعتماد عمیق و دوطرفه است و باعث می شود کارکنان، با حس مالکیت و اشتیاق واقعی به کار خود بپردازند. آنها می دانند که رهبرشان، حامی آنهاست و این، به آنها شجاعت می دهد تا بهترین نسخه از خودشان باشند.

موتور خاموش یک کارمند یک چراغ هشدار قرمز بر روی داشبورد سازمان است. این یک سیگنال است که به ما می گوید باید کاپوت را بالا بزنیم و به جای نگاه کردن به سیلندر، کل سیستم سوخت رسانی، جرقه زنی و ورودی هوا را بررسی کنیم. این یک دعوت به خودآگاهی برای رهبران است. چالش نهایی برای هر کسی که مسئولیت هدایت یک تیم را برعهده دارد، این است که از خود بپرسد: آیا مشکل در موتور کارمند من است یا در سوختی که من برای او فراهم می کنم؟ پاسخ صادقانه به این سوال، می تواند مسیر یک تیم را برای همیشه تغییر دهد.

منابع:

https://www.insperity.com

https://www.michaelpage.co.uk