ارزیابی کارمندان و راه حلی برای کاهش تعصب و تناقض در آن

بررسی عملکرد کارمندان در مسیر پیشرفت و دستیابی به اهداف کوتاه مدت و بلندمدت، از اقداماتی است که به سیستمی دقیق و بدون تعصب نیاز دارد. 

ارزیابی و بررسی عملکردی شرکت از اقداماتی است که به منظور بررسی روند، انگیزه بخشی به کارمندان و حتی پاداش دادن به آنها انجام می شد. با وجود این اغلب شرکت ها از پیاده سازی استراتژی مناسب برای اجرای این ارزیابی عاجز هستند و نمی توانند اعتدال و عدالت موجود در سیستم خود را اثبات کنند. تعصب یا تناقض موجود در سیستم های اعتبارسنجتی موجب کاهش انگیزه کارمندان می شود؛ خصوصاً اگر کارمندان نالایق بیشتر از افراد سختکوش پاداش دریافت کنند، کاهش انگیزه عواقب بیشتری خواهد داشت.

چالش ارزیابی صحیح اصولاً در برنامه ریزی برای انجام نهفته است. عموما در این برنامه ریزی ها ارزیابی عملکردی، موضوعی است و توجه کمتری به اهداف و نتایج کارها می شود. توجه صرف به موضوعات عملکردی و معیارهای ذهنی، باعث افزایش تناقض ها و تعصب در روند ارزیابی می شود. دلیل اصلی بروز این تعصب ها، تفاوت های ذهنی ناظران درگیر در روند ارزیابی است. به عنوان مثال در این نوع از ارزیابی نظر یک مدیر روی یک موضوع امتیاز ۳ است در صورتی که دیگری امتیاز بالاتری را برای آن در نظر می گیرد. به علاوه برخی مدیران و ناظران به برخی کارمندان علاقه بیشتری دارند یا در امتیازدهی اغراق می کنند. برخی از آنها نیز از استانداردهای متنوعی برای کارمندان مختلف استفاده می کنند. نکته مهم این که این چالش ها ارتباطی با زمان بندی ارزیابی ها یا نوع مدرن یا کلاسیک بودن آنها ندارد.

مطلب مرتبط: چالش‌ های فرآیند ارزیابی عملکرد کارکنان بررسی می‌شود / ارزیابی عملکرد شمشیر دولبه

سؤال اساسی این که چگونه می توان تناقض ها و تعصب های موجود را به حداقل رساند؟ چگونه می توان عدالت را در سیستم بهبود بخشید و آیا رویکردی عملی برای اتصال محکم بین کارایی و پاداش وجود دارد؟

برخی شرکت ها برای حل این چالش ها، کمیته هایی برای کالیبره کردن (ابهام زدایی) روند ارزیابی تشکیل داده اند. این کمیته ها از مدیران و ناظران در سطوح بالاتر سازمانی تشکیل می شوند. وظیفه اصلی کمیته ابهام زدایی، تنظیم امتیازات ناظران میانی در جهت افزایش ثبات است. مجله کسب و کار هاروارد برای بررسی عملکرد این کمیته ها با یک سازمان بین المللی همکاری کرده و روند ابهام زدایی را در یک دوره سه ساله مورد بررسی قرار داده است.

کمیته ابهام زدایی

روند ارزیابی این سازمان، از بررسی و امتیازدهی ذهنی ناظران روی عملکرد کارمندان شروع می شود. سپس رتبه بندی و امتیازهای کارمندان هر سطح به کمیته ابهام زدایی ارسال می شود که متشکل از ناظران و مدیران سطوح بالایی سازمان است. در این مرحله کمیته به اجماعی در مورد نوع دستاوردها و همکاری های کارمندان می رسد. این اجماع، دستاوردهایی که منجر به رتبه بندی بهتر کارمندان شده اند مشخص می کند. سپس بر اساس این فاکتورهای جدید، کمیته در مورد بازدهی شخصی تصمیم گیری می کند. در مرحله آخر، ناظران جلساتی با کارمندان برگزار می کنند و در مورد امتیاز ها با آنها به بحث و گفت وگو می نشینند.

تنظیم امتیازهای کارمندان توسط کمیته ای که ارتباطی مستقیم با آنها ندارد، کمی غیرمعمول به نظر می رسد. نکته مهم این که اگرچه ناظران درک بهتری در مورد بازدهی شخصی کارمندان دارند،؛ اما اطلاعی از نحوه امتیازدهی دیگر ناظران و تأثیر این دو نوع امتیاز بر یکدیگر ندارند. کمیته ابهام زدایی این دانش کلی را دارد. به همین خاطر آنها با دسترسی به رتبه بندی همه ناظران و مقایسه آن ها، معیارهای ثابت را انتخاب می کنند.

نتایج دقیق مطالعات اچ بی آر به زودی در مجله Management Science منتشر می شود. نتایج این مطالعات نشان داد که کمیته ابهام زدایی در سازمان مورد مطالعه، ۲۵درصد از امتیازدهی های ناظران را بررسی و اصلاح می کند. کاهش امتیازدهی ها در این اقدامات ابهام زدایی، چهار برابر بیشتر از افزایش آنها بوده و موجب کاهش میانگین امتیازدهی به کارمندان شده است. از طرفی مقدار کاهش رتبه بندی ها هم (علاوه بر تعداد آنها) بزرگ تر از مقدار افزیش آنها بوده است.

در این بررسی، عموما امتیازات ناظرانی که امتیازی بیش از میانگین اهدا کرده بودند، کاهش یافته بود. در مقابل امتیاز آنهایی که پایین تر از میانگین اعلام شده بود، با افزایش همراه بود. این نتایج نشان می دهند که برخی ناظران تمایل به نرمی و ارفاق بیشتر دارند و برخی دیگر، سخت گیری های زیادی روی استانداردها نشان می دهند. در نهایت پس از اصلاح و تنظیم امتیازها توسط کمیته ابهام زدایی، استانداردهای ثابت تری در میان گروه ها و ناظران اجرا شد.

اعمال نظر کمیته ابهام زدایی دو نتیجه داشت؛ نخست این که ثبات در روند امتیازدهی افزایش پیدا کرد و دوم این که ناظران رفتارهای خود در بررسی ها را اصلاح کردند. البته تغییر رفتار ناظران ارتباط مستقیمی با نحوه اصلاح امتیازدهی ها توسط هیأت ابهام زدایی داشت. به عنوان مثال ناظری که امتیازاتش در مورد یک کارمند با افزایش همراه بود، برای رفع این مشکل در نظرسنجی بعدی امتیاز بیشتری به آن کارمند اهدا کرد. در مقابل تنظیماتی که موجب کاهش امتیازات می شد، تأثیر کمتری روی کاهش آنها توسط ناظر مربوطه در نظرسنجی بعدی داشت.

شناسایی نقاط ضعف و نتیجه حل نهایی

البته دخالت کمیته کالیراسیون در روند ارزیابی این شرکت نقاط ضعفی هم داشت. این کمیته عموما امتیازهای بالاتر یا پایین تر از میانگین را اصلاح می کرد اما اقدامی در برابر امتیازهای نزدیک به میانگین انجام نمی داد. در نتیجه تنوع امتیازدهی در شرکت کاهش پیدا کرد و تفاوت زیادی بین کارمندان مشاهده نمی شد. این مشکل پتانسیل تولید مشکلات زیادی در روند ارزیابی دارد. در نتیجه این روند، معیار مناسبی برای تشخیص کارایی عالی یا ضعیف وجود نخواهد داشت. تشخیص بهترین و بدترین کارمندان هر بخش، در ارتقاء، تنبیه و شناخت بهتر آنها مفید است که با این روند دستیابی به آن دشوار خواهد بود.

در ادامه این مطالعه، ۲۲۰ کارمند و ۴۷ ناظر آنها در یک نظرسنجی در ارتباط با این سیستم ارزیابی شرکت کردند. اگرچه عموم آنها از سیستم جدید راضی بودند، اما هنوز مشکل تصور بر طرفداری از برخی کارمندان وجود داشت. نتیجه بدیهی دیگر این بود که کارمندان با امتیازات بالاتر، بیش از کارمندان با امتیاز پایین، سیستم ارزیابی را عادلانه می دانستند. از طرفی عموم ناظران بر این عقیده بودند که سیستم پیاده شده و نتایج آن عادلانه هستند و طرفداری از افراد خاص در آن دخیل نیست. البته ناظران نیز مشکلی با این سیستم داشتند و آن، افزایش زمان مورد نیاز برای تکمیل ارزیابی بود.

مطلب مرتبط:گزارش «فرصت امروز» از نحوه مدیریت و ارزیابی عملکرد سازمان‌ ها / به کارمندان خود نمره بدهیم

در نهایت به این نتیجه می رسیم که اندازه گیری عملکرد کارمندان در کارهای علمی پیچیده بسیار دشوار است و عموما به ارزیابی ذهنی ناظران ختم می شود. این نوع ارزیابی جنبه های مختلفی از عملکرد شغلی را بررسی می کند، اما کارمندان را در معرض بی عدالتی یا تعصب و تناقض در استانداردهای ناظران قرار می دهد. به هرحال پیاده سازی سیستم کمیته ابهام زدایی با تمام نقص ها و هزینه ها، تا حدود زیادی مشکلات گفته شده را حل می کند.