کلید فرار از زندان اثبات خود در محل کار

بیایید با یک اسطوره خطرناک که در تار و پود فرهنگ کاری مدرن تنیده شده، روبه رو شویم: کارمندی که شب و روز کار می کند، همیشه داوطلب وظایف بیشتر می شود و با وسواسی تب آلود برای بی نقص بودن هر کاری تلاش می کند، یک قهرمان است. ما یاد گرفته ایم این رفتار را به عنوان تعهد، جاه طلبی و اخلاق کاری استثنایی ستایش کنیم. 

اما اگر اینطور نباشد چه؟ اگر این نیاز سیری ناپذیر به اثبات خود نه یک دارایی، بلکه یک بدهی استراتژیک سنگین باشد؟ اگر این رفتار بیش از آنکه نشانه قدرت باشد، علامتی از یک اعتیاد نامرئی به اعتبارسنجی باشد که آرام آرام در حال خفه کردن خلاقیت، فرسایش همکاری و هموار کردن مسیر به سوی فرسودگی شغلی است، چه؟ این مقاله بررسی این زندان روانی زیبا و خوش منظره است؛ زندانی که دیوارهایش از تحسین دیگران ساخته شده و بسیاری از ما با رضایت کامل در آن زندگی می کنیم.

اعتیاد به اثبات خود 

نیاز به اثبات خود در روانشناسی اغلب به عنوان یک مکانیسم جبرانی برای احساس ناامنی درونی توصیف می شود، اما در زبان استراتژی و کسب و کار می توان آن را دقیق تر توصیف کرد: این یک اعتیاد به اعتبارسنجی خارجی است. 

فردی که در این چرخه گرفتار است هر وظیفه، پروژه و تعامل کاری را نه به عنوان فرصتی برای یادگیری یا مشارکت، بلکه به عنوان یک میدان قضاوت می بیند. او به یک قمارباز عملکرد تبدیل شده است که با هر دست از بازی ارزش شخصی خود را به میان می گذارد. یک موفقیت برای او یک تزریق کوتاه مدت و هیجان انگیز از حس ارزشمندی است و یک شکست، نه یک تجربه یادگیری، بلکه یک فاجعه شخصی و اثباتی بر بی کفایتی اش تلقی می شود.

این ذهنیت از منظر اقتصاد رفتاری کاملا قابل توضیح است. ما انسان ها به طور طبیعی از نفرت از زیان رنج می بریم؛ یعنی درد ناشی از از دست‎ دادن چیزی بسیار شدیدتر از لذت به دست آوردن همان چیز است. برای یک قمارباز عملکرد، ترس از دست دادن وجهه، از دست دادن تایید مدیر یا از دست دادن جایگاه به عنوان یک ستاره یک نیروی محرکه بسیار قدرتمندتر از امید به کسب یک دستاورد جدید است. 

مطلب مرتبط: چرا نباید در محل کار، خود واقعی را به نمایش گذاشت؟

این ترس، تمام تصمیمات او را دیکته می کند و او را به سمت انتخاب های محافظه کارانه و رفتارهای ناکارآمد سوق می دهد که شاید در کوتاه مدت او را ایمن نگه دارد، اما در بلندمدت، هم به خود و هم به سازمانش آسیب می زند.

خفه شدن نوآوری و فرسایش همکاری

وقتی این ذهنیت اثبات مداوم در یک فرد ریشه می دواند، به یک مشکل شخصی تبدیل می شود، اما وقتی در یک تیم یا کل سازمان فراگیر شود، به یک ویروس فرهنگی کشنده تبدیل می گردد. اولین قربانی این ویروس نوآوری است. نوآوری واقعی ذاتا با ریسک و احتمال شکست همراه است. هیچ ایده بزرگی بدون مجموعه ای از آزمایش های ناموفق و بن بست های غیرمنتظره متولد نشده است، اما در فرهنگی که همه در حال تلاش برای اثبات بی نقصی خود هستند، هیچ کس جرأت ریسک کردن ندارد.

کارمندان از ارائه ایده های عجیب و غریب که ممکن است احمقانه به نظر برسند، خودداری می کنند. آنها پروژه هایی را انتخاب می کنند که بازدهی تضمین شده اما متوسطی دارند و از چالش های بزرگ که پتانسیل شکست در آنها وجود دارد، دوری می کنند. آنها به جای اینکه بپرسند «چه چیزی ممکن است؟»، می پرسند «امن ترین راه برای موفق به نظر رسیدن چیست؟». 

این رویکرد یک سازمان را به ماشینی برای تولید محصولات قابل پیش بینی و تکراری تبدیل می کند و به تدریج توانایی آن برای انطباق و تحول در یک بازار در حال تغییر را از بین می برد.

قربانی دوم، همکاری است. در یک محیط مبتنی بر اثبات همکاران به عنوان رقبایی برای یک منبع کمیاب (یعنی تحسین و تایید مدیران) دیده می شوند. چرا باید به همکارم کمک کنم تا در پروژه اش موفق شود، وقتی موفقیت او ممکن است موفقیت مرا کمرنگ کند؟ این منطق سمی منجر به رفتارهایی مانند پنهان کردن اطلاعات، عدم به اشتراک گذاری دانش و تشکیل گروه های کوچک و منزوی می شود. جلسات توفان فکری به جای اینکه فضایی برای خلق ایده های جمعی باشند، به میدانی برای نمایش های فردی تبدیل می شوند. در چنین فضایی، هوش جمعی تیم که ارزشمندترین دارایی یک سازمان است، به طور کامل سرکوب می شود.

پادزهر اثبات خود در محل کار

رهایی یک سازمان از این ویروس نیازمند یک برنامه مهندسی فرهنگی دقیق و آگاهانه از سوی رهبران است. این کار با تغییر واحد اندازه گیری موفقیت آغاز می شود. رهبران باید به طور واضح و مداوم نشان دهند که برای یادگیری به همان اندازه «پیروزی ارزش قائل هستند. چگونه؟ با جشن گرفتن شکست های هوشمندانه. 

مطلب مرتبط: حداکثر بهره وری در محل کار: از افسانه تا واقعیت!

وقتی تیمی یک ریسک حساب شده را می پذیرد، یک ایده جسورانه را آزمایش می کند و در نهایت با یک نتیجه منفی اما مجموعه ای از داده های ارزشمند بازمی گردد، رهبر باید این تیم را به همان شکلی تحسین کند که یک تیم با پروژه موفق را تحسین می کند. این کار یک پیام قدرتمند به کل سازمان می فرستد: «اینجا مکانی امن برای تلاش کردن است».

یک نمونه کلاسیک و قدرتمند از این مهندسی فرهنگی سیستم جلسات همفکری در استودیو انیمیشن سازی پیکسار است. در این جلسات گروهی از کارگردانان و خلاقان ارشد کارهای در حال پیشرفت یکدیگر را به صریح ترین و بی رحمانه ترین شکل ممکن نقد می کنند. 

چیزی که این سیستم را کارآمد می کند، یک قانون بنیادین است: «ما پروژه را نقد می کنیم، نه شخص را». این جداسازی دقیق میان ایده و هویت فردی به افراد اجازه می دهد تا بدون فعال شدن مکانیزم های دفاعی و نیاز به اثبات خود بازخوردهای حیاتی را بشنوند، بپذیرند و برای بهتر کردن کار از آن استفاده کنند. آنها در حال اثبات خود به یکدیگر نیستند؛ آنها در حال مشارکت جمعی برای ساختن یک فیلم استثنایی هستند. این تفاوت، همه چیز را تغییر می دهد.

سخن پایانی

نیاز به اثبات خود یک نیروی محرکه قدرتمند اما ناپایدار است که بر پایه ترس بنا شده. در مقابل، انگیزه برای مشارکت و ایجاد تاثیر یک منبع انرژی پاک، پایدار و تقریبا بی پایان است که از احساس هدفمندی و تعلق نشأت می گیرد. بزرگ‎ترین چالش و در عین حال بزرگ‎ترین فرصت برای رهبران مدرن، تشخیص تفاوت میان این دو و هدایت آگاهانه سازمان خود از اولی به دومی است.

یک رهبر تجاری بزرگ فقط به دنبال عملکرد بالا نیست؛ او به دنبال سلامت روانی بالا در تیمش است، زیرا می داند که عملکرد پایدار و استثنایی، تنها محصول جانبی یک محیط کاری سالم، امن و معنادار است. وظیفه شما به عنوان یک رهبر، صرفا مدیریت وظایف نیست، بلکه معماری فضایی است که در آن، افراد با استعداد شما از نیاز به اثبات کردن ارزش خود رها شده و آزادانه تمام انرژی خود را صرف مشارکت در ساختن چیزی بزرگ‎تر از خودشان کنند. این، مسیر حرکت از مدیریت صرف، به رهبری واقعی است.

منابع:

https://www.psychologytoday.com

https://www.workhealthlife.com