در دنیای کسب و کار صحنه ای وجود دارد که برای بسیاری از مدیران به طرز دردناکی آشناست: جلسه ارزیابی عملکرد فصلی با کارمندی که زمانی به عنوان یک ستاره درخشان و پر از پتانسیل به شرکت پیوسته بود، اما اکنون عملکردش به شکل محسوسی افت کرده و انگیزه اش رنگ باخته است. مدیر با سردرگمی به نمودارهای عملکرد نگاه می کند و در ذهنش به دنبال پاسخ می گردد. آیا مشکل از کمبود مهارت است؟ آیا تنبلی یا بی مسئولیتی در کار است؟ یا شاید مشکلی شخصی در زندگی او وجود دارد؟ اینها اولین و رایج ترین فرضیه هایی هستند که ما برای توضیح پدیده افت عملکرد به کار می بریم، فرضیه هایی که تقریبا همیشه ما را به یک نتیجه ساده و اشتباه می رسانند: مشکل در خود فرد است.
اما این نگاه، یک خطای دید بزرگ و پرهزینه است. در بیشتر موارد، افت عملکرد یک کارمند بااستعداد، نه یک مشکل فردی، که یک داده ارزشمند و یک سیگنال هشداردهنده از سوی یک سیستم معیوب است. این پدیده کمتر در مورد نقص در کارمند و بیشتر در مورد فقر فرهنگ و ساختار سازمانی صحبت می کند.
این مقاله نگاه ما را از کارمند به سمت معماری سازمان تغییر می دهد. ما بر این باوریم که در بسیاری از موارد سازمان ها خود به صورت ناآگاهانه صحنه را برای شکست بهترین نیروهای خود طراحی می کنند. این یک اتهام نیست، بلکه یک تشخیص است. افت عملکرد یک بیماری نیست که باید درمان شود، بلکه یک علامت است که باید با دقت رمزگشایی گردد. با درک دلایل پنهان و سیستمی که در پس این پدیده قرار دارد، رهبران می توانند از مقصر دانستن افراد دست بردارند و به جای آن، به معماران هوشمند محیط هایی تبدیل شوند که در آن، استعدادهای بزرگ نه تنها زنده می مانند، بلکه شکوفا می شوند.
تله تخصص گرایی: مرگ تدریجی انگیزه
سازمان های بزرگ در تلاش بی پایان خود برای رسیدن به بهره وری و کارایی اغلب استعدادهای درخشان را در جعبه های کوچک و بسیار تخصصی قرار می دهند. یک مهندس نرم افزار خلاق، مسئول نگهداری از یک بخش کوچک و قدیمی از یک کد می شود؛ یک استراتژیست بازاریابی جسور، تمام وقت خود را صرف بهینه سازی کلمات کلیدی برای یک محصول خاص می کند.
این تقسیم کار دقیق، اگرچه ممکن است در کوتاه مدت نتایج قابل اندازه گیری تولید کند، اما در بلندمدت یک قفس طلایی برای استعدادها می سازد. در این قفس، فرد از تصویر بزرگ تر سازمان جدا می شود، توانایی یادگیری مهارت های جدید را از دست می دهد و مهمتر از همه، احساس می کند که سهم منحصر به فرد او در موفقیت کلی شرکت، نادیده گرفته می شود. کار به مجموعه ای از وظایف تکراری و بی روح تبدیل شده و آن شعله انگیزه که روزی در چشمان او می درخشید، به آرامی به خاکستری سرد تبدیل می شود.
مطلب مرتبط: مدیریت کارمندان کم بازده: هنر رهبری تجاری
تصور کنید یک طراح محصول جوان و بااستعداد که در شرکت های نوپای قبلی خود مسئولیت های گسترده ای داشته، به شرکت بزرگ و باثباتی مانند اوراکل می پیوندد. او پر از ایده های نوآورانه برای بهبود تجربه کاربری و ایجاد محصولات جدید است، اما در ساختار جدید، او به یک تیم بسیار بزرگ ملحق می شود که مسئولیتش تنها طراحی یک دکمه یا یک منو در یک نرم افزار سازمانی عظیم است. جلسات متعدد برای گرفتن تایید، فرآیندهای بوروکراتیک برای هر تغییر کوچک و عدم ارتباط مستقیم با مشتری نهایی به تدریج تمام انرژی خلاق او را از بین می برد. پس از یک سال مدیریتش با نگاه به معیارهای عملکرد او، ممکن است بگوید: «او دیگر آن شور و خلاقیت اولیه را ندارد». اما حقیقت این است که خود سیستم، آن شور را به صورت نظام مند از او گرفته است.
فرهنگ ترس: وقتی اشتباه کردن یعنی اخراج
دومین معمار بزرگ ناکارآمدی، فرهنگی است که در آن اشتباه کردن نه به عنوان بخشی از فرآیند یادگیری، که به عنوان یک گناه نابخشودنی تلقی می شود. در چنین سازمان هایی، مدیران به صورت آشکار یا پنهان از شکست می ترسند و این ترس را به لایه های پایین تر سازمان نیز تزریق می کنند. در این فضا کارکنان به سرعت یاد می گیرند که امن ترین راه برای بقا ریسک نکردن، به چالش نکشیدن وضعیت موجود و پنهان کردن مشکلات تا آخرین لحظه ممکن است. این رفتار، یک نوع بسیار خطرناک و نامرئی از افت عملکرد را ایجاد می کند. کارمندان ممکن است تمام وظایف تعریف شده خود را به درستی انجام دهند، اما آنها هرگز فراتر از آن نخواهند رفت. آنها هرگز یک ایده جسورانه را مطرح نخواهند کرد و هرگز یک فرآیند ناکارآمد را زیر سوال نخواهند برد، زیرا مالیات پنهان اشتباه کردن، بسیار سنگین تر از پاداش بالقوه نوآوری است.
برای مثال، یک بانک سرمایه گذاری سنتی و بزرگ را در نظر بگیرید. یک تحلیلگر جوان و باهوش، متوجه یک الگوی جدید در بازار می شود و یک استراتژی سرمایه گذاری غیرمتعارف اما بالقوه بسیار سودآور را طراحی می کند. او قبل از ارائه طرح خود، شاهد آن است که یکی از همکارانش به دلیل پیشنهاد یک سرمایه گذاری پرریسک که در نهایت با شکست مواجه شده، در یک جلسه عمومی مورد سرزنش قرار گرفته و از پروژه های مهم کنار گذاشته می شود.
مطلب مرتبط: 9 کاری که مدیران باید در زمان افت عملکرد کارمندان خود انجام دهند
این تحلیلگر جوان درسی که از این مشاهده می گیرد بسیار واضح است: «سر خود را پایین بینداز و فقط کارهای اثبات شده را انجام بده». او طرح خود را در کشوی میزش بایگانی می کند و به تحلیل های استاندارد و کم ریسک خود ادامه می دهد. در این سناریو، عملکرد ظاهری او شاید قابل قبول باشد، اما عملکرد واقعی او، که شامل توانایی نوآوری و خلق ارزش جدید بود، توسط فرهنگ ترس سازمان، به طور کامل سرکوب شده است.
سندرم چرخ دنده گمشده
انسان ها برای آنکه بهترین عملکرد خود را داشته باشند، نیاز به «معنا» دارند. آنها باید احساس کنند کاری که هر روز انجام می دهند، بخشی از یک تصویر بزرگ تر و مهمتر است. بسیاری از سازمان های بزرگ در ترجمه چشم انداز استراتژیک و بلندپروازانه خود به وظایف روزمره کارکنانشان، شکست می خورند. رهبران ارشد در مورد ماموریت تغییر جهان صحبت می کنند، اما یک کارمند در عمل، تنها مجموعه ای از تکس های جدا افتاده و ظاهرا بی ربط را در نرم افزار مدیریت پروژه خود می بیند. این شکاف میان چشم انداز و واقعیت سندرمی را ایجاد می کند که می توان آن را «سندرم چرخ دنده گمشده» نامید. کارمند احساس می کند که یک چرخ دنده کوچک در یک ماشین عظیم و ناشناخته است، بدون آنکه بداند آیا چرخش او اصلا اهمیتی دارد یا خیر. این بحران معنا، به طور مستقیم به بی تفاوتی و افت انگیزه منجر می شود.
شرکت سیسکو را تصور کنید که تجهیزات زیرساختی اینترنت را تولید می کند. چشم انداز این شرکت، «قدرت بخشیدن به یک آینده فراگیر برای همه» است. حال یک مهندس کنترل کیفیت را در یکی از کارخانه های این شرکت در نظر بگیرید که وظیفه اش، تست کردن هزاران برد الکترونیکی در روز است. اگر این مهندس هرگز نبیند که این بردهای کوچک چگونه در یک بیمارستان روستایی برای ایجاد ارتباط پزشکی از راه دور یا در یک مدرسه برای آموزش آنلاین به کار گرفته می شوند، کار او به یک فعالیت مکانیکی و خسته کننده تقلیل می یابد.
او ممکن است کارش را با دقت لازم انجام دهد، اما فاقد آن حس غرور و مالکیتی است که یک کارمند فوق العاده را از یک کارمند خوب متمایز می کند. افت عملکرد در اینجا، به معنای کاهش دقت نیست، بلکه به معنای از دست رفتن آن تعهد و اشتیاق اضافه ای است که از درک عمیق «چرایی» کار نشأت می گیرد.
سخن پایانی
افت عملکرد، یک داستان انسانی است، اما اغلب، شخصیت اصلی این داستان، نه خود فرد، که محیط اطراف اوست. رهبران بزرگ، به جای آنکه یک کارمند در حال افت را به سرعت قضاوت کرده و برای او یک «برنامه بهبود عملکرد» تجویز کنند، مکث کرده و با کنجکاوی از خود می پرسند: «داستانی که این افت عملکرد در مورد سازمان ما روایت می کند، چیست؟ آیا ما یک قفس طلایی ساخته ایم که خلاقیت را خفه می کند؟ آیا فرهنگ ما افراد را به خاطر اشتباهاتشان مجازات می کند؟ یا آیا ما در اتصال دادن کارهای روزمره به یک هدف بزرگ تر شکست خورده ایم؟». این سوالات، نقطه شروع یک تحول واقعی و عمیق هستند، زیرا تمرکز را از «اصلاح افراد» به «اصلاح سیستم» تغییر می دهند.
آینده از آن سازمان هایی است که خود را نه به عنوان ماشین هایی برای استخراج حداکثر کارایی از قطعات انسانی، که به عنوان باغ هایی برای پرورش پتانسیل های انسانی می بینند. در این باغ ها، وظیفه رهبر، نه یک سرکارگر، که یک باغبان است. یک باغبان ماهر می داند که هر گیاهی برای شکوفاشدن به شرایط متفاوتی از نور، آب و خاک نیاز دارد. او به جای آنکه از یک گل رز انتظار داشته باشد که مانند یک درخت بلوط ریشه بدواند، محیطی را فراهم می کند که هر دو بتوانند به بهترین نسخه از خودشان تبدیل شوند.
مطلب مرتبط: چگونه کیفیت عملکرد کارمندان را افزایش دهیم؟
در نهایت، هر کارمندی که عملکردش افت می کند، یک آینه در برابر سازمان نگه داشته است. ما می توانیم با ناراحتی روی خود را از این آینه برگردانیم و آن را بشکنیم یا می توانیم با شجاعت به تصویری که به ما نشان می دهد خیره شویم. در آن تصویر، نه تنها ضعف های یک فرد، که فرصت های بی نظیری برای ساختن یک سازمان انسانی تر، انعطاف پذیرتر و در نهایت، موفق تر نهفته است. انتخابی که ما در این لحظه می کنیم، تفاوت میان یک مدیر معمولی و یک رهبر تحول آفرین را مشخص خواهد کرد.
منابع: