مدیریت کارمندان کم بازده: هنر رهبری تجاری

هیچ چیز به اندازه سکوت یک فرهنگ سازمانی را مسموم نمی کند. نه فریادهای یک مدیر عصبانی، نه شکست در یک پروژه بزرگ و نه حتی یک بحران مالی. بلکه سکوت؛ سکوتی که در راهروها می پیچد، سکوتی که در جلسات تیم حاکم می شود و از همه بدتر سکوت یک رهبر تجاری در مواجهه با یک فیل بزرگ و نامرئی در اتاق: یک کارمند کم بازده. همه او را می بینند. اعضای تیم که بار مسئولیت های او را بر دوش می کشند، هر روز با حسی از بی عدالتی کار خود را شروع می کنند. مشتریانی که با نتایج ضعیف کار او روبه رو می شوند، به تدریج اعتماد خود را به کل سازمان از دست می دهند و خود آن فرد نیز در انزوایی از اضطراب و ناکارآمدی به تدریج انگیزه اش را از دست می دهد.

در چنین شرایطی بسیاری از مدیران یکی از دو مسیر اشتباه را انتخاب می کنند: یا با بی تفاوتی امیدوارند که مشکل خود به ‎خود حل شود یا در یک برخورد تند و ناگهانی تمام تقصیر را بر گردن آن فرد می اندازند، اما رهبران تجاری بزرگ مسیر سومی را می شناسند. آنها می دانند که یک کارمند کم بازده تنها یک مشکل عملیاتی نیست. او یک آینه رهبری است. یک آینه شفاف و بی رحم که نقص های احتمالی در سیستم، شفافیت در ارتباطات و حتی کمبودهای خود رهبر را بازتاب می دهد. هنر مواجهه با کارکنان کم بازده، یک آزمون واقعی برای سنجش شخصیت و عمق یک مدیر است؛ آزمونی که تفاوت میان یک رئیس و یک رهبر واقعی را آشکار می سازد.

چرا نادیده گرفتن گزینه ای روی میز نیست؟

چرا سکوت در برابر عملکرد ضعیف تا این حد مخرب است؟ دلیل آن فروریختن بزرگ ترین سرمایه هر تیم یعنی قرارداد نانوشته آن است. این قرارداد بر یک اصل ساده استوار است: هر کسی به اندازه توانش تلاش می کند و در مقابل به طور عادلانه دیده و قدردانی می شود. وقتی یک نفر به طور مداوم از زیر بار مسئولیت هایش شانه خالی می کند و رهبر تجاری در برابر آن سکوت اختیار می نماید، این قرارداد به طور کامل نقض می شود.

بهترین و متعهدترین کارمندان شما اولین قربانیان این سکوت هستند. آنها که در ابتدا سعی می کنند جای خالی همکارشان را پر کنند، به تدریج دچار فرسودگی و دلسردی می شوند. آنها با خود فکر می کنند: «چرا من باید تا این حد تلاش کنم، در حالی که تلاش نکردن هیچ عواقبی ندارد؟». این احساس بی عدالتی، مانند یک ویروس، به سرعت تکثیر می شود و استانداردهای کل تیم را به تدریج پایین می آورد. به زودی، عملکرد متوسط به یک هنجار جدید تبدیل می شود و شما تیمی را رهبری خواهید کرد که تنها با حداقل ظرفیت خود کار می کند. بنابراین، اقدام قاطع و همدلانه، نه تنها یک انتخاب، بلکه یک وظیفه حیاتی برای حفظ سلامت و بقای تیم است.

مطلب مرتبط: چگونه کیفیت عملکرد کارمندان را افزایش دهیم؟

مرحله اول: تشخیص ریشه، نه فقط علائم

یک پزشک ماهر برای درمان تب فورا قوی ترین دارو را تجویز نمی کند. او ابتدا با دقت به دنبال علت عفونت می گردد. به همین ترتیب، یک رهبر موثر نیز قبل از هرگونه صحبتی با کارمند کم بازده، ابتدا دوربین را به سمت خودش و سیستم برمی گرداند.

ارزیابی رهبری تجاری

اولین و سخت ترین سوال این است. آیا من به عنوان رهبر تمام شرایط را برای موفقیت این فرد فراهم کرده ام؟ این سوال شامل چند پرسش فرعی است. آیا اهداف و انتظارات از ابتدا به طور کاملا شفاف و قابل اندازه گیری برای او تعریف شده بود؟ آیا من بازخوردهای منظم، سازنده و به موقع را در اختیار او قرار داده ام یا فقط در سکوت منتظر یک شکست بزرگ مانده ام؟ آیا سبک مدیریتی من، فضایی از امنیت روانی برای پرسیدن سوال و اعتراف به اشتباه را فراهم می کند، یا یک محیط مبتنی بر ترس ساخته ام که در آن، پنهان کاری بهترین استراتژی بقاست؟

ارزیابی محیط کسب و کار

گاهی اوقات مشکل از فرد نیست، بلکه از جایگاهی است که در آن قرار گرفته است. این مفهوم که به فرد مناسب در صندلی نامناسب شهرت دارد، یکی از رایج ترین دلایل عملکرد ضعیف است. شاید مهارت های این فرد با نیازهای این شغل همخوانی ندارد. شاید ابزارها، منابع یا آموزشی که برای انجام موفقیت آمیز کارش نیاز دارد، در اختیارش قرار نگرفته است. یا شاید فرهنگ کلی شرکت، با حجم کاری نامعقول یا اولویت های متناقض، خود عامل این فرسودگی و ناکارآمدی است. یک رهبر زیرک، قبل از متهم کردن ماهی به ناتوانی در پرواز، ابتدا از خودش می پرسد که آیا او را به اشتباه از آب بیرون آورده است یا خیر.

ارزیابی کارمند

پس از بررسی این دو عامل، اکنون زمان آن است که به خود فرد فکر کنیم. عملکرد ضعیف می تواند ریشه در دو عامل اصلی داشته باشد: یا یک «شکاف مهارتی» است یا یک «شکاف انگیزشی». فرد یا توانایی انجام کار را ندارد یا تمایلی به آن ندارد. تشخیص تفاوت این دو، برای انتخاب راه حل درست، حیاتی است. گاهی نیز ریشه مشکل کاملا خارج از محیط کار است؛ یک بحران شخصی، یک مشکل سلامتی یا چالشی خانوادگی می تواند به طور موقت تمام تمرکز و انرژی یک فرد را تحت تاثیر قرار دهد. یک رهبر همدل، این احتمال را نیز در نظر می گیرد.

گفت وگوی دشوار؛ معماری یک راه حل، نه یک دادگاه

پس از این تشخیص عمیق نوبت به مهمترین بخش، یعنی خود گفت وگو می رسد. این جلسه نباید یک دادگاه یا یک حمله غافلگیرکننده باشد. این باید یک گفت وگوی از پیش برنامه ریزی شده، خصوصی و ساختارمند با هدف حل مشترک مسئله باشد.

زمانی برای مشاهده، نه قضاوت

گفت وگو را هرگز با یک اتهام یا برچسب آغاز نکنید. به جای گفتن «تو تنبل شده ای»، با مشاهدات عینی و مبتنی بر داده شروع کنید. مثلا: «من متوجه شده ام که در سه گزارش اخیر، آمار مربوط به بخش فروش لحاظ نشده بود. همچنین در جلسه روز سه شنبه، برخلاف انتظار، برای ارائه آماده نبودی. می خواستم در این باره با هم صحبت کنیم». این رویکرد، غیرقابل انکار است و فضا را برای یک گفت وگوی منطقی باز می کند، نه یک واکنش تدافعی.

دعوت به روایت طرف مقابل

پس از بیان مشاهدات خود، بلافاصله به سمت نتیجه گیری نپرید. در عوض، در را برای شنیدن داستان طرف مقابل باز کنید. یک سوال ساده و قدرتمند مانند: «می توانی به من کمک کنی تا بفهمم از دید تو چه اتفاقی در حال رخ دادن است؟» می تواند معجزه کند. این سوال به فرد نشان می دهد که شما برای قضاوت او نیامده اید، بلکه برای درک شرایط او آنجا هستید. سپس با تمام وجود گوش دهید. شاید برای اولین بار از مشکلات سیستم، عدم شفافیت انتظارات یا یک چالش شخصی که با آن دست و پنجه نرم می کند، باخبر شوید.

ساختن نقشه راه آینده به صورت مشترک

پس از شنیدن، نوبت به همکاری برای ساختن یک راه حل می رسد. به جای آنکه یک برنامه بهبود عملکرد (PIP) را به صورت دستوری به او ابلاغ کنید، از او بپرسید: «فکر می کنی اولین قدم برای بهبود این وضعیت چیست؟» یا «من چگونه می توانم به بهترین شکل به تو کمک کنم تا دوباره به مسیر موفقیت برگردی؟» این فرآیند مشارکتی، حس مالکیت و تعهد فرد را نسبت به برنامه افزایش می دهد. البته این برنامه باید شامل اهداف کاملا مشخص، معیارهای قابل اندازه گیری و یک جدول زمانی روشن برای پیگیری باشد.

پیگیری متعهدانه؛ دو راهی موفقیت یا جدایی

یک گفت وگوی عالی بدون پیگیری بی فایده است. رهبر تجاری باید به تمام قول هایی که برای حمایت داده، عمل کند. این حمایت می تواند شامل برگزاری جلسات هفتگی منظم، فراهم کردن دسترسی به یک دوره آموزشی یا معرفی یک مربی در داخل سازمان باشد. این پیگیری به کارمند نشان می دهد که شما در این مسیر در کنار او هستید.

مطلب مرتبط: 9 کاری که مدیران باید در زمان افت عملکرد کارمندان خود انجام دهند

با این حال باید با این واقعیت روبه رو شد که همه داستان ها پایان خوشی ندارند. گاهی با وجود تمام تلاش ها، عملکرد فرد به سطح مطلوب نمی رسد. در چنین نقطه ای، یک رهبر شجاع می داند که بهترین تصمیم، هم برای تیم و هم برای خود آن فرد، یک جدایی محترمانه است. نگه داشتن فردی در شغلی که در آن موفق نیست، یک ظلم در حق او و یک بی مسئولیتی در قبال تیم است. یک فرآیند خروج حرفه ای و انسانی که بر حفظ کرامت فرد تمرکز دارد، آخرین پرده از نمایش یک رهبری بالغ و مسئولانه است.

سخن پایانی

میراث یک رهبر، در روزهای آفتابی و در زمان جشن گرفتن موفقیت ها ساخته نمی شود. میراث واقعی او در لحظات سخت، در گفت وگوهای دشوار و در تصمیمات پیچیده ای شکل می گیرد که نیازمند ترکیبی از شجاعت و شفقت هستند. مواجهه با یک کارمند کم بازده، فرصتی بی نظیر برای تمرین همین ترکیب است. با نگاه کردن در این آینه، رهبر نه تنها به حل یک مشکل کمک می کند، بلکه فرهنگ کلی سازمان خود را یک گام به سمت شفافیت، مسئولیت پذیری و انسانیت بیشتر سوق می دهد. این ارزشمندترین نتیجه ای است که می توان از یک چالش به ظاهر ناخوشایند به دست آورد.

منابع:

https://hbr.org

https://www.gallup.com