در بسیاری از سازمانها، بهویژه شرکتهای دولتی، «تصمیمگیری» به یکی از پرکاربردترین واژهها در ادبیات مدیریتی تبدیل شده است. در سخنرانیها، گزارشها و آییننامهها، از ضرورت تصمیمگیری سریع، قاطع و تحولآفرین گفته میشود؛ گویی تصمیمگیری، جوهره اصلی مدیریت است و نبود آن نشانه ضعف.
اما اگر به واقعیت روزمره این سازمانها نگاه کنیم، تصویر دیگری دیده میشود. در بسیاری از جلسات مدیریتی، مسئله نه تصمیمگیری، بلکه «فرار از تصمیمگیری» است. موضوعات مطرح میشوند، بحثها شکل میگیرد، گزارشها انباشته میشود، اما در نهایت، تصمیم روشن و نهایی یا به تعویق میافتد یا در لایهای از ابهام حل میشود.
این فاصله میان گفتار و رفتار تصادفی نیست؛ ریشه در نوعی رابطه معیوب میان «مسئولیت» و «ریسک» دارد. در ساختار بسیاری از سازمانهای دولتی، تصمیمگیری بزرگ نه بهعنوان نشانهای از شجاعت مدیریتی، بلکه بهعنوان یک تهدید بالقوه دیده میشود. تهدیدی که میتواند به بازخواست اداری، فشارهای نظارتی یا حتی پیامدهای سیاسی منجر شود.
در چنین فضایی، مدیر بهتدریج یاد میگیرد که مهمترین مهارت بقا، نه انتخاب بهترین گزینه، بلکه مدیریت نکردن تصمیمهای پرهزینه است. او به جای آنکه در مقام تصمیمگیر ظاهر شود، به «تنظیمکننده جریان تصمیم» تبدیل میشود؛ کسی که موضوع را بین کمیتهها، کارگروهها و جلسات متعدد جابهجا میکند تا زمان بخرد.
به این ترتیب، مجموعهای از رفتارهای ظاهراً منطقی شکل میگیرد: ارجاع موضوع به بررسیهای بیشتر، تشکیل کمیتههای جدید، درخواست گزارشهای تکمیلی، یا موکول کردن تصمیم به جلسه بعد. در ظاهر، همه چیز در حال پیشرفت است؛ اما در واقع، تصمیمگیری به آیندهای نامعلوم منتقل میشود. این تعلل، نوعی راهبرد پنهان برای کاهش ریسک شخصی است: اگر تصمیمی گرفته نشود، خطایی هم قابل انتساب نیست.
این وضعیت را میتوان نوعی «فلج نهادی تصمیمگیری» دانست؛ حالتی که در آن سازمان، علیرغم برخورداری از ساختار، نیروی انسانی و منابع، توان تصمیمسازی مؤثر را از دست میدهد. تصمیمگیری در چنین محیطی نه متوقف میشود، بلکه فرسوده میگردد. موضوعات باقی میمانند، انباشته میشوند و به مرور زمان، بخشی از ناکارآمدی پایدار سازمان میشوند.
نکته مهم اینجاست که این وضعیت صرفاً نتیجه ضعف فردی مدیران نیست. مسئله عمیقتر از آن است که به جسارت یا ترس یک فرد تقلیل یابد. هنگامی که نظام اداری، خطای تصمیمگیری را نمیپذیرد اما از پیامدهای تصمیم نگرفتن نیز بازخواست مؤثری نمیکند، نتیجه طبیعی آن شکلگیری فرهنگ اجتناب از تصمیم است. در چنین سیستمی، عقلانیترین رفتار برای مدیر، نه ریسکپذیری، بلکه احتیاط افراطی است.
در عمل، این فرهنگ به شکل فرسایش تدریجی کارآمدی خود را نشان میدهد. فرصتها از دست میروند، مسائل مزمن باقی میمانند و سازمان در وضعیتی از سکون دائمی قرار میگیرد؛ سکونی که با گزارشهای پرشمار و جلسات متعدد پوشانده میشود، اما در واقع تغییری در واقعیت ایجاد نمیکند.
در این میان، شکاف میان «گفتمان رسمی» و «رفتار واقعی» روزبهروز عمیقتر میشود. از یک سو، در اسناد و سخنرانیها از چابکی، تحول و تصمیمگیری قاطع صحبت میشود؛ و از سوی دیگر، در عمل، تصمیمنگرفتن به یک مهارت غیررسمی برای مدیریت ریسک شخصی تبدیل شده است.
تا زمانی که این شکاف ترمیم نشود، یعنی تا زمانی که مسئولیت تصمیمگیری با امنیت شغلی و حرفهای تصمیمگیرنده گره نخورد و سیستم برای تصمیمهای حسابشده اما پرریسک، پشتیبانی واقعی فراهم نکند، این چرخه ادامه خواهد یافت. در چنین شرایطی، شانههای مدیران همچنان از بار تصمیم خالی میماند، اما هزینه این خالیبودن، بر دوش کل سازمان باقی میماند.