تغییر سازمانی: مدیریت فیزیک تغییر

قانون اول حرکت نیوتن به عنوان یکی از بنیادی ترین اصول فیزیک بیان می کند که یک جسم در حال سکون تمایل دارد در حالت سکون باقی بماند و یک جسم در حال حرکت تمایل دارد با سرعت ثابت به حرکت خود ادامه دهد، مگر آنکه یک نیروی خارجی به آن وارد شود. این قانون نه تنها رفتار اجسام فیزیکی در جهان، بلکه رفتار پیچیده ترین ساخته دست بشر یعنی سازمان را نیز با دقتی حیرت انگیز توصیف می کند. 

هر سازمانی یک جسم غول پیکر با جرمی عظیم از عادت ها، فرآیندها، ساختارهای قدرت و باورهای مشترک است. این جرم یک نیروی قدرتمند و نامرئی را ایجاد می کند که در برابر هرگونه تلاش برای تغییر مسیر به شدت مقاومت می نماید. بزرگ ترین تراژدی در دنیای کسب و کار این است که بسیاری از طرح های تحول بزرگ، نه به دلیل ضعف استراتژیک یا کمبود منابع، بلکه به دلیل یک درک کاملا ابتدایی از این قانون بنیادین فیزیک سازمانی، با شکستی فاجعه بار روبه‏رو می شوند.

رهبران تجاری با اشتیاق یک نقشه زیبا از مقصد جدید را ترسیم می کنند، اما فراموش می کنند که اولین و مهمترین وظیفه آنها، نه صرفا نشان دادن مسیر، بلکه تبدیل شدن به آن نیروی خارجی قدرتمند و پایداری است که برای غلبه بر سکون اولیه لازم است. 

آنها تصور می کنند که با یک سخنرانی الهام بخش یا یک ایمیل سازمانی می توانند این جسم سنگین را به حرکت درآورند، غافل از آنکه نیروهای نامرئی مقاومت (ترس از ناشناخته ها، از دست دادن امنیت و حس بی کفایتی) با قدرتی هزاران برابر بیشتر سازمان را در جای خود میخکوب کرده اند. 

درک این حقیقت که تغییر یک فرآیند مهندسی فیزیک اجتماعی است و نه صرفا یک تصمیم مدیریتی اولین و حیاتی ترین گام برای تبدیل کردن یک ایده درخشان بر روی کاغذ به یک واقعیت زنده و پویا در کالبد یک کسب و کار است.

معمای مقاومت

مقاومت در برابر تغییر به ندرت از روی بدخواهی یا تنبلی است. این یک واکنش عمیقا انسانی و منطقی برای محافظت از خود است. وقتی یک طرح تحول بزرگ معرفی می شود، کارکنان آن را به عنوان یک فرصت هیجان انگیز نمی بینند؛ بلکه آن را از طریق منشور «چیزهایی که قرار است از دست بدهم» تماشا می کنند. 

اولین چیزی که از دست می رود، قطعیت است. مغز انسان، یک ماشین پیش بینی کننده است و از عدم قطعیت بیزار است. تغییر این نظم آشنا را به هم می ریزد و آینده ای مبهم را جایگزین آن می کند. دوم حس کفایت است. افراد سال ها زمان صرف کرده اند تا در سیستم موجود به یک متخصص تبدیل شوند. یک سیستم جدید، به طور ضمنی به آنها می گوید که تخصص گذشته شان دیگر به همان اندازه ارزشمند نیست و باید دوباره به جایگاه یک مبتدی بازگردند و در نهایت، روابط اجتماعی و قدرت نیز تهدید می شوند. ساختارهای جدید، تیم ها و شبکه های غیررسمی قدرت را که در طول سال ها شکل گرفته اند، در هم می شکند.

یک رهبر بزرگ این مقاومت را نه به عنوان یک مانع، بلکه به عنوان یک منبع اطلاعاتی ارزشمند می بیند. او می داند که این مقاومت، نقشه راهی از بزرگ ترین ترس ها و نگرانی های تیمش را در اختیار او قرار می دهد. ساتیا نادلا در مایکروسافت، زمانی که می خواست فرهنگ «همه چیزدان» این شرکت را به فرهنگ «یادگیرنده» تغییر دهد، با مقاومت عظیمی از سوی مدیرانی روبه رو شد که موفقیت خود را بر پایه تخصص فنی مطلق بنا کرده بودند. 

مطلب مرتبط: مدیریت تغییر سازمانی در عصر دیجیتال

او به جای آنکه این مقاومت را سرکوب کند، با همدلی و گفت و گوی مداوم، به آنها نشان داد که در دنیای جدید، ارزش یک رهبر نه در دانستن تمام پاسخ ها، بلکه در پرسیدن بهترین سوالات و توانمندسازی تیمش برای یافتن آن پاسخ ها نهفته است. او به جای مبارزه با ترس، یک مسیر امن و امیدوارکننده به سوی یک هویت جدید را برای‎شان روشن کرد.

قدرت یک چرای فراموش نشدنی

بسیاری از طرح های تحول با یک چه و یک چگونه آغاز می شوند:«ما قرار است این نرم افزار جدید را نصب کنیم» یا «ما باید ساختار سازمانی خود را به این شکل تغییر دهیم». این رویکرد افراد را در جایگاه دریافت کنندگان منفعل یک دستور قرار می دهد، اما یک تحول پایدار همیشه با یک چرای قدرتمند، ساده و عمیقا انسانی آغاز می شود. 

پیش از آنکه مردم حاضر شوند سختی های یک سفر دشوار به سرزمینی ناشناخته را تحمل کنند، باید با تمام وجود باور داشته باشند که آن سرزمین، ارزش این همه تلاش را دارد. این «چرا»، همان قطب نمایی است که حتی در تاریک ترین و مه آلودترین لحظات سفر نیز جهت را به تیم نشان می دهد.

استیو جابز زمانی که از اولین آی پاد رونمایی کرد در مورد مشخصات فنی یا ظرفیت حافظه آن صحبت نکرد. او یک داستان ساده اما انقلابی را روایت کرد:«هزار آهنگ در جیب شما». این چرای قدرتمند یعنی آزادی و دسترسی بی سابقه به تمام موسیقی زندگی، بسیار الهام بخش تر از هر ویژگی فنی بود. 

به همین ترتیب یک رهبر در زمان تغییر باید بتواند یک داستان قانع کننده در مورد آینده ای بهتر را روایت کند؛ آینده ای که در آن، کار برای کارکنان معنادارتر، ارزش برای مشتریان بیشتر و موقعیت شرکت در بازار امن تر است. این داستان، باید آنقدر شفاف باشد که هر کارمندی بتواند آن را برای خانواده اش تعریف کند. بدون این قطب نمای داستانی، هر نقشه راهی، هرچقدر هم که دقیق باشد، تنها مجموعه ای از دستورالعمل های بی روح خواهد بود.

جادوی پیروزی های کوچک و دیدنی

پس از غلبه بر مقاومت اولیه، چالش بعدی حفظ و افزایش مومنتوم یا تکانه حرکتی است. یک هدف بزرگ و دور ممکن است در ابتدا الهام بخش باشد، اما در طول یک مسیر طولانی و پر از مانع، به سرعت انگیزه تیم را از بین می برد. ذهن انسان برای پیشرفت های کوچک و ملموس طراحی شده است. 

این پیشرفت ها با آزاد کردن دوپامین حس موفقیت و باور به توانایی ها را تقویت می کنند. یک رهبر هوشمند، فرآیند تغییر را نه به عنوان یک مسابقه ماراتن، بلکه به عنوان مجموعه ای از دوی صدمترهای متوالی طراحی می کند. او به دنبال خلق پیروزی های کوچک، سریع و بسیار دیدنی است.

این پیروزی ها مانند آتش های کوچکی هستند که در طول مسیر روشن می شوند و به تیم نشان می دهندکه در مسیر درست قرار دارند و پیشرفت واقعی در حال رخ دادن است. این موفقیت ها باید به صورت علنی جشن گرفته شوند تا به نمادهای امید و اثبات امکان پذیر بودن تغییر تبدیل گردند. فرهنگ کایزن یا بهبود مستمر در شرکت تویوتا نمونه اعلای این فلسفه در مقیاسی بزرگ است. این فرهنگ بر این باور استوار است که تحول های انقلابی محصول هزاران بهبود کوچک و روزمره است. این رویکرد تغییر را از یک رویداد ترسناک و بزرگ به یک عادت پایدار و توانمندساز تبدیل می کند.

وقتی رفتار جدید به عادت جدید تبدیل می شود

مرحله نهایی و اغلب فراموش شده در فرآیند تغییر، نهادینه سازی آن است. تغییر تا زمانی که به طور کامل در فرآیندها، ساختارها و مهمتر از همه در سیستم های پاداش و ارتقای یک سازمان حک نشود، همواره در خطر بازگشت به حالت اولیه قرار دارد. 

مطلب مرتبط: تغییر سازمانی، دریچه‌ ای به جهانی شدن

اگر سازمانی ادعا کند که به همکاری اهمیت می دهد، اما همچنان تنها ستاره های فردی را ترفیع دهد، کارکنان به سرعت یاد می گیرند که به حرف های رهبران توجه نکنند و به سیگنال های واقعی سیستم پاداش نگاه کنند. این ناهماهنگی میان حرف و عمل سیستم مرگبارترین سم برای هر طرح تحولی است.

برای آنکه یک رفتار جدید به یک عادت جدید تبدیل شود، باید آن را از طریق تمام اهرم های فرهنگی و ساختاری سازمان تقویت کرد. شرکت نتفلیکس را در نظر بگیرید. فرهنگ مشهور آنها در زمینه آزادی و مسئولیت صرفا یک شعار زیبا بر روی دیوار نیست. 

این فرهنگ، در نحوه استخدام، ارزیابی عملکرد و حتی در سیاست های نامحدود مرخصی آنها حک شده است. سیستم، به طور مداوم به کارکنان یادآوری می کند که این رفتارها، نه تنها تشویق، بلکه انتظار می روند. یک رهبر بزرگ می داند که کار او با اجرای موفقیت آمیز یک پروژه به پایان نمی رسد؛ کار واقعی او زمانی به اتمام می رسد که دیگر هیچ کس به یاد نیاورد که روشی قدیمی برای انجام کارها وجود داشته است.

بی شک رهبری تغییر یک مهارت مدیریتی در کنار دیگر مهارت ها نیست؛ این، خود جوهره رهبری در قرن بیست و یکم است. در دنیایی که ثبات، یک توهم و تغییر، تنها واقعیت پایدار است، توانایی هدایت یک سازمان در میان آشوب و عدم قطعیت، بزرگ ترین مزیت رقابتی است. چالش نهایی برای هر رهبری این است که از خود بپرسد: آیا من تنها در حال مدیریت یک پروژه تغییر هستم یا در حال ساختن سازمانی که آنقدر چابک، مقاوم و تشنه یادگیری است که دیگر از نیروی تغییر نمی ترسد، بلکه از آن برای شتاب گرفتن به سوی آینده، استقبال می کند؟

منابع:

https://www.psychologytoday.com

https://www.walkme.com