فرهنگ مدرن کسب و کار یک قهرمان ایده آل را در ذهن ما حک کرده است: رهبر تجاری قاطع، تزلزل ناپذیر و همیشه مطمئن. فردی که با سرعتی برق آسا تصمیم می گیرد، هرگز به عقب نگاه نمی کند و قطب نمای درونی اش همیشه و بدون هیچ تردیدی شمال واقعی را نشان می دهد.
ما در داستان های کارآفرینی، فیلم ها و زندگینامه ها این تصویر از اعتماد به نفس مطلق را به عنوان اوج کمال رهبری ستایش کرده ایم، اما این ستایش بر یک دروغ خطرناک و عمیقا غیرانسانی بنا شده است. در جهانی که پیچیدگی آن به صورت تصاعدی در حال افزایش است و نقشه راه آینده هر روز از نو ترسیم می شود، رهبر تجاری که هرگز به خود شک نمی کند، یک قهرمان نیست؛ او یک بمب ساعتی است.
این اطمینان کورکورانه که ما آن را با قدرت اشتباه گرفته ایم، در واقع یک بیماری خطرناک است که گوش های رهبر را بر روی بازخورد، چشمانش را بر روی واقعیت های ناخوشایند و ذهنش را بر روی امکانات جدید، می بندد. پارادوکس بزرگ رهبری در قرن بیست و یکم این است: قوی ترین رهبران تجاری، نه آنهایی که قطبنمایشان هرگز نمی شکند، بلکه آنهایی هستند که شجاعت پذیرش شکستگی آن و پرسیدن راه از دیگران را دارند.
وقتی اعتماد به نفس به یک اختلال شناختی تبدیل می شود
اطمینان بیش از حد، یک ویژگی شخصیتی نیست؛ این یک اختلال شناختی است. این پدیده، که در روانشناسی به عنوان اثر دانینگ کروگر شناخته می شود، باعث می گردد افراد با دانش یا مهارت کمتر، توانایی های خود را بسیار بیشتر از واقعیت تخمین بزنند. رهبر تجاری که در این تله گرفتار می شود، ناخودآگاه خود را در یک اتاق پژواک فکری زندانی می کند. او تنها به دنبال اطلاعاتی می گردد که باورهای موجود او را تایید کنند (سوگیری تایید)، تنها خود را با افرادی احاطه می کند که با او موافق هستند (همفکری گروهی) و هرگونه داده یا بازخورد متناقضی را به عنوان نویز، بی کفایتی یا حتی خیانت، رد می کند. در این زندان خودساخته، صدای واقعیت به تدریج خاموش می شود و تنها چیزی که باقی می ماند، پژواک صدای خود رهبر است. این مسیر، مسیری است که از اعتماد به نفس شروع می شود، به تکبر می رسد و تقریبا همیشه، به یک فاجعه استراتژیک ختم می گردد.
سقوط شرکت نوکیا از جایگاه فرمانروای بلامنازع بازار تلفن همراه به یک بازیگر حاشیه ای، یک مطالعه موردی تراژیک در این زمینه است.
مطلب مرتبط: تردید در توانایی مدیریت کردن، مشکل مدیران تازه کار
مدیران نوکیا در اوایل دهه ۲۰۰۰، آنقدر به برتری مهندسی سخت افزاری خود اطمینان داشتند که به طور کامل، تهدید یک پارادایم کاملا جدید (یعنی نرم افزار و اکوسیستم) را نادیده گرفتند. گزارش های متعددی وجود دارد که نشان می دهد مهندسان داخلی نوکیا، نمونه های اولیه گوشی های هوشمند با صفحه لمسی را سال ها قبل از معرفی آیفون ساخته بودند اما مدیریت ارشد، که در اتاق پژواک موفقیت های گذشته خود زندانی بود، این ایده ها را به عنوان تهدیدی برای مدل کسب و کار موجود یا به سادگی، یک انحراف غیرضروری، رد کرد. آنها به خود شک نکردند. آنها به این فکر نکردند که شاید تعریفشان از یک تلفن خوب در حال منسوخ شدن است. این اطمینان کورکورانه، درهای نوآوری را بست و پنجره را برای رقیبی مانند اپل باز گذاشت تا آینده را از نو تعریف کند.
هنر پرسیدن سوالات احمقانه
نقطه مقابل اطمینان کورکورانه، کنجکاوی رادیکال است و موتور محرک این کنجکاوی، یک تردید سالم و سازنده نسبت به دانش و مفروضات خود فرد است. رهبر تجاری که به خود شک می کند، به طور طبیعی از یک حالت «دانستن» به یک حالت «یادگیری» تغییر وضعیت می دهد. او دیگر پاسخ نهایی را در اختیار ندارد؛ در عوض، او بهترین سوالات را می پرسد. او به جای صدور دستورالعمل، گفتوگو را تسهیل می کند.
این رهبر تجاری از پرسیدن سوالاتی که ممکن است «احمقانه» به نظر برسند، هیچ ترسی ندارد: «آیا ما واقعا این مشتری را آنطور که فکر می کنیم، می شناسیم؟»، «چه اتفاقی می افتد اگر رقیب اصلی ما، از صنعتی کاملا متفاوت ظهور کند؟»، «بزرگترین فرضیه اثبات نشده در استراتژی ما چیست؟». این سوالات مانند یک جراحی اکتشافی عمل می کنند؛ آنها پوست ظاهری اطمینان را می شکافند و به دنبال تومورهای پنهان نقاط کور استراتژیک می گردند. در جهانی که پاسخ ها ارزان شده اند (به لطف هوش مصنوعی)، توانایی پرسیدن سوالات درست، به قدرتمندترین مهارت یک رهبر تجاری تبدیل شده است.
تحول فرهنگی مایکروسافت تحت رهبری ساتیا نادلا، یک انقلاب از فرهنگ «همهچیزدان» به فرهنگ «همه چیزآموز» بود. نادلا با فروتنی فکری خود، این پیام را به کل سازمان ارسال کرد که دیگر دوران تظاهر به دانستن همه پاسخ ها به پایان رسیده است. او با اقداماتی مانند آوردن سیستم عامل لینوکس (رقیب قسم خورده و قدیمی ویندوز) به پلتفرم ابری آژور، نشان داد که هیچ عقیده گذشته ای آنقدر ایستا نیست که نتوان آن را زیر سوال برد.
این رویکرد، به تیم ها اجازه داد تا از حالت تدافعی خارج شده و با ذهنی باز، به دنبال بهترین راه حل برای مشتری بگردند، حتی اگر این راه حل به معنای همکاری با یک رقیب باشد. این شک سازنده، به جای آنکه نشانه ضعف باشد، به بزرگترین نقطه قوت مایکروسافت تبدیل شد و موتور محرک یکی از موفق ترین بازگشت های تجاری در تاریخ اخیر گردید.
جاذبه آسیب پذیری
رهبر تجاری که همیشه خود را بی نقص و مطمئن نشان می دهد، ممکن است در کوتاه مدت احترام تیم خود را به دست آورد، اما هرگز اعتماد عمیق آنها را جلب نخواهد کرد. این تصویر غیرانسانی، یک دیوار نامرئی میان رهبر و تیم ایجاد می کند. کارمندان می ترسند که در حضور چنین رهبری، به اشتباهات خود اعتراف کنند یا آسیب پذیری خود را نشان دهند، زیرا می دانند که از آنها نیز انتظار کمال می رود.
در مقابل، رهبر تجاری که شجاعت گفتن جملاتی مانند «من پاسخ این سوال را نمی دانم» یا «من در مورد این تصمیم، تردید دارم؛ نظر شما چیست؟» را دارد، یک پیام قدرتمند ارسال می کند. این پیام می گوید: «ما در این سفر با هم هستیم. من به هوش جمعی شما بیشتر از هوش فردی خودم اعتماد دارم و اشتباه کردن، بخشی از فرآیند یادگیری ماست». این آسیب پذیری یک مجوز نانوشته برای کل تیم صادر می کند تا ریسک های هوشمندانه بپذیرند، بازخورد صادقانه بدهند و یک فرهنگ ایمنی روانی واقعی را شکل دهند.
مطلب مرتبط: هنر رهبری تجاری در دنیای امروز
یک سناریوی کلاسیک در هر شرکتی، جلسه بازبینی یک پروژه شکست خورده است. در یک فرهنگ مبتنی بر اطمینان کاذب، این جلسه به یک دادگاه برای یافتن مقصر تبدیل می شود. هر کسی تلاش می کند تا تقصیر را از خود دور کند، اما در فرهنگی که توسط یک رهبر تجاری با شک سالم هدایت می شود، این جلسه به یک کالبدشکافی بدون سرزنش تبدیل می گردد.
رهبر تجاری ممکن است جلسه را اینگونه آغاز کند: «بیایید با هم بررسی کنیم که کجای فرضیات من در مورد این پروژه اشتباه بود. من فکر می کردم که مشتری به این ویژگی نیاز دارد، اما داده ها چیز دیگری را نشان می دهند. چه سیگنال هایی را من و شما در این مسیر نادیده گرفتیم؟». این تغییر از «شما چه اشتباهی کردید؟» به «ما چه چیزی می توانیم یاد بگیریم؟»، فضا را برای یک گفتوگوی صادقانه و سازنده باز می کند که نه تنها از تکرار اشتباه در آینده جلوگیری می نماید، بلکه تیم را نیز قوی تر و متحدتر می سازد.
سخن پایانی
مسیر رهبری تجاری یک سفر در اقیانوسی ناشناخته است، نه یک پیاده روی در پارکی با مسیرهای مشخص. در این سفر، اطمینان کورکورانه به اینکه شما هرگز گم نمی شوید، خطرناک ترین توهم ممکن است. شک سالم به خود، نشانه ضعف نیست؛ این نشانه حکمت است. این یک سیستم هشدار زودهنگام است که شما را از صخره های پنهان نقاط کور، محافظت می کند. این یک دعوت به یادگیری مداوم است که شما را فروتن و ذهن شما را باز نگه می دارد. و از همه مهمتر، این یک نمایش آسیب پذیری است که به تیم شما اجازه می دهد تا بهترین نسخه خود باشند. از شما دعوت می کنم تا با دیدگاه جدیدی به تردیدهای خود نگاه کنید. به جای سرکوب کردن آنها، به آنها گوش دهید. از خود بپرسید: این شک، در حال گفتن چه حقیقتی در مورد من، تیم من یا استراتژی من است که من از شنیدن آن می ترسم؟ زیرا رهبرانی که میراث ماندگار می سازند، نه آنهایی هستند که هرگز مسیر را گم نمی کنند، بلکه آنهایی هستند که می دانند چگونه با فروتنی راه را دوباره پیدا کنند.
منابع: