مدیریت ارتباط با سهامداران و ذی نفعان برند

در تاریخ معماری کمتر بنایی به اندازه اپرای سیدنی نمادی از نبوغ و همزمان یک داستان هشداردهنده از آشفتگی است. طرح انقلابی معمار این بنا یک شاهکار بود که قوانین مهندسی را به چالش می کشید، اما ساخت این شاهکار به یک کابوس 10 ساله تبدیل شد که بودجه آن بیش از هزار درصد از برآورد اولیه فراتر رفت. دلیل این فاجعه ضعف در طراحی سازه نبود، بلکه فروپاشی کامل سازه انسانی پروژه بود. معمار این پروژه یک استعداد درخشان بود، اما نتوانست با دولت استرالیا، مهندسان و افکار عمومی یک زبان مشترک پیدا کند. 

این شکست حاصل فقر ارتباطی در عرصه تجارت است. این مسئله بارها و بارها در جلسات هیأت مدیره خودش را نشان می دهد. جایی که برقراری ارتباط با سهامداران بدل به کابوسی تمام عیار می شود.  این هنر ساختن پل های انسانی است که ایده های بزرگ بر روی آنها حرکت می کنند و بدون این پل ها حتی درخشان ترین چشم اندازها نیز در جزیره انزوا باقی خواهند ماند.

هر پروژه یک ائتلاف شکننده!

بسیاری از رهبران پروژه های خود را مانند یک کشتی می بینند که خودشان به تنهایی سکان آن را در دست دارند. این یک توهم خطرناک است. هر پروژه چه ساختن یک آسمان خراش باشد چه عرضه یک اپلیکیشن جدید یا اجرای یک تغییر سازمانی، در واقع یک ائتلاف موقت از گروه های مختلف با منافع، ترس ها و زبان های متفاوت است. این گروه ها، سهامداران و همکاران شما هستند؛ هر فرد یا گروهی که می تواند بر موفقیت پروژه شما تاثیر بگذارد یا از آن تاثیر بپذیرد.

وظیفه شما به عنوان رهبر تجاری این نیست که فقط سکان را نگه دارید؛ وظیفه اصلی شما، این است که این ائتلاف شکننده را منسجم هم جهت و متعهد نگه دارید. این کار نیازمند معماری دقیق ارتباطات است. شکست در این معماری، سه خط گسل مرگبار را در زیر پای پروژه شما ایجاد می کند. بیایید چند نکته کلیدی در این رابطه را مرور کنیم. 

مطلب مرتبط: رازهای ارتباط بهتر با سهامداران شرکت

توهم مونولوگ

این شایع ترین خطر است. این زمانی رخ می دهد که یک شرکت پروژه خود را در یک خلا و بدون گفت وگو با دنیای بیرون آغاز می کند. مشتریان، جوامع محلی، نهادهای نظارتی و رسانه ها نادیده گرفته می شوند. شرکت با این فرض که «ما بهتر می دانیم»، مونولوگ خود را آغاز می کند.

یک شرکت داروسازی را تصور کنید که میلیون ها دلار صرف توسعه یک داروی جدید می کند، بدون آنکه با گروه های بیماران صحبت کند تا بفهمد آیا عوارض جانبی آن قابل پذیرش است یا خیر. یا یک شرکت ساختمانی که قصد دارد یک کارخانه جدید بسازد، بدون آنکه با ساکنان محلی درباره نگرانی های زیست محیطی و ترافیکی آنها مشورت نماید. 

نتیجه این مونولوگ همیشه یکسان است: مقاومت. مشتریان محصول را پس می زنند، جوامع محلی تظاهرات می کنند و پروژه های میلیارد دلاری، به دلیل قدرتی که از ابتدا نادیده گرفته شده بود، متوقف می شوند. این گروه ها تماشاگران منفعل نیستند؛ آنها بازیگران قدرتمندی هستند که می توانند به راحتی بازی را به هم بزنند.

توهم هم صدایی

این خطر ظریف تر است، زیرا در داخل دیوارهای خود شرکت اتفاق می افتد. رهبران اغلب تصور می کنند که چون همه کارمندان برای یک شرکت کار می کنند، پس همگی به طور خودکار هم جهت و مطلع هستند. این یک اشتباه بزرگ است. دپارتمان های مختلف (مهندسی، بازاریابی، فروش) و کارکنان سطوح مختلف هر کدام جهان، اولویت ها و زبان خاص خود را دارند.

فروپاشی ارتباط در این سطح به سناریوهای فاجعه باری منجر می شود. تیم بازاریابی ویژگی ای را در یک کمپین تبلیغاتی قول می دهد که تیم مهندسی می داند تحویل آن تا شش ماه آینده غیرممکن است. تیم فروش یک قرارداد بزرگ با شرایطی امضا می کند که تیم حقوقی هرگز آن را تایید نکرده است. اینها مشکلات کاری نیستند؛ اینها شکست های ارتباطی هستند. هر دپارتمان، در سیاره خود زندگی می کند و تصور می نماید که بقیه جهان نیز مانند او فکر می کنند. بدون یک معماری ارتباطی داخلی که این سیاره ها را به یک منظومه شمسی هماهنگ تبدیل کند، پروژه از درون منفجر خواهد شد.

توهم زمان حال

این عمیق و استراتژیک ترین خطر است. این زمانی رخ می دهد که یک پروژه آنقدر بر روی اهداف کوتاه مدت خود متمرکز می شود که از گفت وگو با سهامدران و افراد ذی نفع غافل می گردد. این گروه شامل سرمایه گذاران، هیأت مدیره و حتی نسل های بعدی (در زمینه پایداری و مسئولیت اجتماعی) می شود.

مدیر پروژه ممکن است برای رسیدن به اهداف سه ماهه خود، از مواد ارزان تر استفاده کند یا یک استاندارد زیست محیطی را نادیده بگیرد. این کار در کوتاه مدت یک پیروزی به نظر می رسد اما این پیروزی، اعتماد سرمایه گذارانی را که بر روی کیفیت بلندمدت حساب کرده بودند، از بین می برد و شهرت برند را برای نسل های آینده لکه دار می کند. ارتباط موثر با این گروه، به معنای داستان سرایی درباره چشم انداز است. به معنای شفافیت درباره ریسک ها و پاداش های بلندمدت است. بدون این گفت وگوی استراتژیک، یک پروژه ممکن است در تمام نبردهای تاکتیکی پیروز شود، اما در نهایت، جنگ بقا را ببازد.

نقشه راه مدیریت ارتباط با سهامداران

یک معمار اتحادهای موفق برای جلوگیری از این خطوط گسل از یک نقشه راه سه مرحله ای استفاده می کند. این نقشه ارتباط را از یک وظیفه جانبی به هسته اصلی استراتژی تبدیل می نماید.

اصل اول: نقشه همدلی 

اولین قدم فراتر از فهرست کردن نام ذی نفعان است. شما باید یک نقشه همدلی برای هر گروه ترسیم کنید. این یعنی به جای پرسیدن «آنها چه کسانی هستند؟»، بپرسید «چه چیزی برای آنها در خطر است؟».

این نقشه به شما اجازه می دهد تا از دیدگاه آنها به جهان نگاه کنید. این سنگ بنای ساختن پیام هایی است که شنیده می شوند، زیرا مستقیما با دغدغه های واقعی آنها صحبت می کنند.

اصل دوم: ارتباط به جای اطلاع رسانی

ارتباط یک رویداد یک باره نیست. این یک ریتم مداوم است که باید برای هر گروه، به دقت تنظیم شود. اطلاع رسانی، یک طرفه است. ارتباط اما دوطرفه است.

•    هیأت مدیره به یک گزارش استراتژیک و فشرده در هر فصل نیاز دارد.

•    تیم پروژه به جلسات روزانه کوتاه و شفاف برای هماهنگی نیاز دارد.

•    مشتریان ممکن است به یک خبرنامه ماهانه یا یک وبینار برای پرسش و پاسخ نیاز داشته باشند.

یک معمار خوب، از ترکیب درستی از کانال ها (ایمیل، جلسات، شبکه های اجتماعی) و فرکانس ها برای ساختن یک گفت وگوی معنادار و مستمر استفاده می کند. او به جای یک انفجار بزرگ اطلاعاتی، یک جریان آرام و قابل اعتماد از آگاهی ایجاد می نماید.

اصل سوم: زبان مشترک به جای زبان تخصصی

بزرگ ترین مانع در ارتباط، زبان تخصصی است. هر گروهی زبان خاص خود را دارد. تیم مالی به زبان اعداد صحبت می کند، تیم مهندسی به زبان متر و معیارهای پیچیده و تیم حقوقی به زبان تعهدات قراردادی. اگر شما سعی کنید با یک زبان با همه صحبت کنید، هیچ کس پیام شما را نخواهد فهمید.

مطلب مرتبط: اصول مدیریت سهامداران در کسب و کار

وظیفه معمار اتحاد این است که یک «موتور ترجمه» قدرتمند باشد. او باید بتواند یک مفهوم پیچیده مالی را به زبان ساده برای کارمندان توضیح دهد. او باید بتواند محدودیت های فنی مهندسان را به شکلی که برای تیم فروش قابل درک باشد، ترجمه کند و باید بتواند چشم انداز بزرگ شرکت را به داستان هایی تبدیل کند که برای جامعه محلی، الهام بخش و معنادار باشد. ساختن این زبان مشترک، سخت ترین اما مهمترین بخش کار است.

مدیریت سهامداران و ذی نفعان یک مهارت نرم یا یک گزینه اختیاری نیست. این، خود جوهره رهبری است. درس بزرگ این داستان این است: ماندگارترین سازه ها نه از فولاد و بتن، بلکه از اعتماد، همسویی و درک متقابل ساخته شده اند. قبل از آنکه نقشه ساختمان بعدی خود را بکشید، از خود بپرسید: نقشه انسانی من کجاست؟

منابع:

https://simplystakeholders.com

https://www.forbes.com