اختلاف نظر مدیران و کارمندان درباره هوش مصنوعی

اتاق های هیأت مدیره سرشار از خوش‎بینی نسبت به هوش مصنوعی است. رهبران تجاری در سراسر جهان، این فناوری را نه به عنوان یک ابزار، که به مثابه یک انقلاب قریب الوقوع در بهره وری و نوآوری می بینند، اما بیرون از این اتاق ها در میان تیم هایی که بدنه اصلی سازمان را تشکیل می دهند، روایتی کاملا متفاوت در جریان است. یک شکاف عمیق و خطرناک میان تصور مدیران و واقعیت احساسات کارمندان در حال شکل‎گیری است، شکافی که نه تنها پتانسیل هوش مصنوعی را تهدید می کند، بلکه می تواند اعتماد و فرهنگ سازمانی را از ریشه بخشکاند. این توهم که کارمندان با آغوش باز و هیجان بی حد و حصر به استقبال هوش مصنوعی می روند، بزرگ‎ترین نقطه کور رهبران تجاری در دهه جدید است.

نقطه کور استراتژیک درباره هوش مصنوعی

در قلب بسیاری از سازمان های پیشرو یک ناهماهنگی شگفت انگیز وجود دارد. رهبران تجاری سرمست از وعده های رشد و بهینه سازی، به اشتباه تصور می کنند که این اشتیاق به طور خودکار به تمام سطوح سازمان سرایت کرده است. تحقیقات متعدد نشان می دهد در حالی که درصد بالایی از مدیران ارشد، نگرش کارمندان خود به هوش مصنوعی را مشتاقانه توصیف می کنند، آمار واقعی از نگاه کارمندان، این خوش‎بینی را تایید نمی کند و به مراتب پایین تر است. 

مطلب مرتبط: راز تیم های کاری موفق در عصر هوش مصنوعی

این تنها یک اختلاف نظر ساده نیست، بلکه یک نقطه کور استراتژیک است که می تواند پرهزینه ترین طرح های تحول دیجیتال را به شکست بکشاند. دلیل اصلی این شکاف، فاصله گرفتن رهبران از واقعیت های روزمره تیم های‎شان است. آنها در جلسات استراتژیک، نمودارهای رشد را می بینند، اما ترس ها، ابهامات و مقاومت خاموش کارمندانی که با واقعیت پیاده سازی این ابزارها روبه‎رو هستند را نادیده می گیرند.

این شکاف ادراکی، استراتژی های سازمانی را بر پایه ای سست بنا می کند. شرکتی مانند ادوبی را در نظر بگیرید که در سال های اخیر سرمایه گذاری هنگفتی روی توسعه ابزارهای هوش مصنوعی خلاق مانند فایرفلای (Firefly) کرده است. رهبران تجاری این شرکت با نگاهی از بالا، هوش مصنوعی را ابزاری برای توانمندسازی طراحان و سرعت بخشیدن به فرآیندهای خلاقانه می بینند، اما در سطح اجرایی، بسیاری از طراحان و هنرمندان، این فناوری را تهدیدی برای جایگاه شغلی، استقلال خلاقانه و ارزش هنر خود تلقی می کنند. اگر رهبری ادوبی این نگرانی ها را نادیده بگیرد و صرفا بر قابلیت های فنی ابزار جدید خود تمرکز کند، در واقع به جای توانمندسازی، بذر بی‎اعتمادی را در میان ارزشمندترین سرمایه های خود، یعنی جامعه خلاق کاربرانش، می پاشد. موفقیت واقعی نه در کدنویسی الگوریتم ها، که در درک عمیق روانشناسی کاربران و کارمندان نهفته است.

تغییر پارادایم پذیرش هوش مصنوعی

بسیاری از سازمان ها در مواجهه با هوش مصنوعی، رویکردی ابلاغی را در پیش می گیرند. مدیران در یک جلسه عمومی، ورود یک نرم‎افزار جدید را اعلام می کنند، مزایای آن را برمی شمارند و انتظار دارند کارمندان به سادگی آن را بپذیرند و به کار بگیرند. این روش که ریشه در ساختارهای مدیریتی سنتی دارد، در عصر شفافیت و توانمندسازی کارکنان، محکوم به شکست است. کارمندان دیگر پذیرای تصمیمات یک طرفه نیستند، به خصوص زمانی که این تصمیمات مستقیما بر آینده شغلی و هویت حرفه ای آنها تاثیر می گذارد. راه حل، تغییر پارادایم از «ابلاغ از بالا به پایین» به «گفت و گوی دوطرفه و فراگیر» است. سازمان ها باید بستری امن برای شنیدن نگرانی ها، سوالات و حتی مخالفت های کارمندان فراهم کنند و نشان دهند که صدای آنها در طراحی آینده شرکت شنیده می شود.

برای نمونه، مایکروسافت با معرفی دستیار هوشمند کوپایلت برای مجموعه آفیس، می توانست صرفا آن را به عنوان یک ابزار افزایش بهره وری به میلیون ها کاربر خود تحمیل کند، اما این شرکت رویکردی متفاوت و هوشمندانه تر را در پیش گرفت. مایکروسافت با راه‎اندازی برنامه های آزمایشی گسترده، ایجاد انجمن های بازخورد و انتشار شفاف راهنماها و گزارش ها درباره نحوه کارکرد این ابزار، فضا را برای یک گفت و گوی سازنده باز کرد. این شرکت به جای اینکه بگوید «این ابزار جدید است، از آن استفاده کنید»، این سوال را مطرح کرد که «چگونه می توانیم با کمک هم، این ابزار را به بهترین شکل ممکن برای شما مفید سازیم؟». این تغییر ظریف در رویکرد، مقاومت را به مشارکت تبدیل کرده و به کارمندان حس مالکیت و کنترل بر آینده ابزارهای کاری‎شان می بخشد.

سرمایه گذاری روی اعتماد

تمرکز اکثر برنامه های آموزشی سازمانی برای هوش مصنوعی، بر جنبه های فنی و نحوه کار با نرم افزارهای جدید معطوف است. هرچند این آموزش ها ضروری هستند، اما به تنهایی کافی نیستند، زیرا ریشه اصلی مقاومت کارمندان در برابر هوش مصنوعی، کمبود دانش فنی نیست، بلکه کمبود اعتماد است. 

آنها نگران جایگزینی، کاهش ارزش مهارت های انسانی و عدم شفافیت در تصمیم گیری های الگوریتمی هستند. بنابراین، سرمایه‎گذاری استراتژیک و هوشمندانه، نه فقط روی «آموزش مهارت»، بلکه روی «ساختن اعتماد» متمرکز است. این فرآیند با شفافیت کامل درباره اهداف سازمان از به کارگیری هوش مصنوعی، نحوه استفاده از داده ها و تضمین نقش محوری انسان در فرآیندهای تصمیم‎گیری نهایی آغاز می شود.

شرکت خدمات مالی و مشاوره دیلویت (Deloitte) یکی از بهترین نمونه ها در این زمینه است. این سازمان با درک اینکه اعتماد، سنگ بنای پذیرش فناوری های جدید در محیط های حرفه ای است، یک چارچوب اخلاقی جامع برای استفاده از هوش مصنوعی تحت عنوان چارچوب هوش مصنوعی قابل اعتماد» توسعه داد. این چارچوب صرفا یک سند داخلی نیست، بلکه به طور شفاف با تمام کارمندان و مشتریان به اشتراک گذاشته شده و بر اصولی مانند عدالت، شفافیت، مسئولیت‎پذیری و امنیت تاکید می کند. 

دیلویت با این کار، به کارمندان خود این پیام روشن را می دهد که استفاده از هوش مصنوعی در این سازمان، بی قید و شرط نیست و تحت نظارت دقیق ارزش های انسانی و اخلاقی صورت می گیرد. این رویکرد، ترس از «جعبه سیاه» الگوریتم ها را کاهش داده و به جای آن، حس امنیت روانی و اطمینان را تقویت می کند.

رهبری در عمل، نه در حرف

در نهایت، هیچ استراتژی یا برنامه ای به اندازه رفتار خود رهبران تجاری در شکل‎دهی به نگرش کارمندان موثر نیست. زمانی که کارمندان می بینند مدیران ارشد خودشان به صورت فعال از ابزارهای هوش مصنوعی در کارهای روزمره استفاده نمی کنند، هرگونه ابلاغ و تشویقی برای استفاده از آن، توخالی و فاقد اعتبار به نظر می رسد. 

رهبران تجاری باید خودشان اولین پذیرندگان و بزرگ‎ترین مبلغان عملی این فناوری در سازمان باشند. این به معنای آن است که به جای صحبت کردن درباره مزایای هوش مصنوعی، باید نشان دهند که چگونه از آن برای تحلیل گزارش ها، آماده سازی ارائه ها یا بهینه سازی تصمیمات خود استفاده می کنند. این «رهبری با الگو بودن» قدرتمندترین پیامی است که می توان به سازمان ارسال کرد.

ساتیا نادلا، مدیرعامل مایکروسافت، نمونه بارز این نوع رهبری است. او در سخنرانی ها و مصاحبه های متعدد، نه تنها درباره استراتژی هوش مصنوعی شرکت صحبت می کند، بلکه به طور ملموس توضیح می دهد که چگونه شخصا از ابزارهایی مانند کوپایلت برای مدیریت ایمیل ها و خلاصه سازی جلسات طولانی استفاده می کند. این کار، هوش مصنوعی را از یک مفهوم انتزاعی و دور از دسترس، به یک ابزار عملی و روزمره تبدیل می کند و به کارمندان نشان می دهد که حتی بالاترین مقام سازمان نیز در حال یادگیری و انطباق با این موج جدید است. وقتی کارمندان ببینند که رهبرشان نه تنها از تغییر نمی ترسد، بلکه آن را با آغوش باز پذیرفته و به کار می گیرد، آنها نیز برای همراه شدن با این مسیر، انگیزه و اطمینان بیشتری پیدا خواهند کرد.

مطلب مرتبط: آینده و تحول کسب و کارها در عصر هوش مصنوعی

سخن پایانی

شکاف میان خوش‎بینی رهبران و تردید کارمندان، یک چالش فنی نیست که با نصب نرم افزارهای جدید برطرف شود، این یک چالش عمیقا انسانی و فرهنگی است. پیروزی در عصر هوش مصنوعی از آن سازمان هایی نخواهد بود که بهترین الگوریتم ها را در اختیار دارند، بلکه متعلق به شرکت هایی است که هوشمندانه ترین رویکرد را برای همراه کردن قلب و ذهن انسان های‎شان در این سفر تحول آفرین اتخاذ می کنند. رهبران تجاری باید از برج عاج استراتژی های کلان پایین بیایند، به دغدغه های تیم های خود گوش دهند و درک کنند که آینده نه با کدهای پیچیده، که با اعتماد، شفافیت و گفت و گوی سازنده نوشته می شود. بزرگ‎ترین ریسک در دنیای امروز، عقب ماندن از فناوری نیست، بلکه از دست دادن اعتماد نیروی انسانی در مسیر پذیرش آن است.

منابع:

https://hbr.org