سه ضربه همزمان به بنگاه ها

فرصت امروز: در یک ماه گذشته، ادبیات مشترک گزارش های اقتصادی درباره بنگاه های ایرانی یک کلیدواژه پررنگ داشته است: «بقا». تصویر غالب این است که ترکیبِ تورم بالا، افت تقاضای مؤثر، فرسایش سرمایه در گردش و افزایش ریسک های محیطی، بسیاری از کسب وکارها را از فاز توسعه خارج کرده و به فاز حفظ حداقل عملیات رسانده است. در گزارش اخیر ایسنا هم همین نقطه برجسته شده: وقتی تورم نقطه به نقطه به حوالی ۶۰٪ می رسد و نااطمینانی ها مزمن می شود، «توسعه» عملاً جای خود را به «تاب آوری» می دهد. 

اما اگر بخواهیم ارزش افزوده ای فراتر از توصیف بحران ارائه کنیم، باید به دو سؤال پاسخ دهیم:

۱) دقیقاً کدام «مکانیسم ها» بنگاه را از توسعه به بقا هل می دهند؟

۲) تاب آوری در عمل یعنی چه؛ چه کارهایی همین امروز قابل اجراست؟
 
۱) تورم ۶۰٪ فقط «گرانی» نیست؛ موتور سرمایه در گردش را می سوزاند

اعداد رسمی تورم (که در هفته های اخیر بازتاب گسترده داشته) نشان می دهد تورم نقطه به نقطه به ۶۰٪ رسیده و تورم ماهانه هم در سطوح بالایی گزارش شده است. 

در این شرایط، بنگاه با یک تناقض کلاسیک مواجه می شود: فروش اسمی ممکن است بالا برود، اما نقدینگی واقعی کم می شود؛ چون:

• قیمت مواد اولیه و نهاده ها سریع تر از قدرت خرید مشتری بالا می رود؛
• هزینه تأمین مالی و خواب پول (دوره وصول مطالبات) سنگین تر می شود؛
• هر چرخش موجودی، سرمایه بیشتری می بلعد.

این همان جایی است که «سود دفتری» می تواند رشد کند، اما «توان ادامه عملیات» افت کند؛ و بنگاه ناچار می شود سرمایه گذاری های توسعه ای (محصول جدید، بازار جدید، نوسازی فناوری) را فریز کند و به حفظ حداقل سطح تولید/خدمت بسنده کند—همان گزاره ای که در گزارش ایسنا هم پررنگ بود. 
 
۲) نااطمینانی مزمن، برنامه ریزی را از کار می اندازد؛ حتی اگر پول هم باشد

در فضای نااطمینانی، مشکل فقط کمبود پول نیست؛ کمبود قابلیت پیش بینی است. گزارش های اتاق بازرگانی در روزهای اخیر به صراحت می گویند «پیش بینی ناپذیر بودن شرایط» و فشار افزایش نرخ ارز، بنگاه ها را تحت فشار گذاشته و تاب آوری را کاهش داده است. 

این وضعیت دو پیامد مستقیم دارد:

• سرمایه گذاری بلندمدت «عقلانی» نیست، چون سناریوی نرخ ارز/مقررات/بازار فروش قابل اتکا نیست.
• تصمیم گیری از «استراتژیک» به «واکنشی» تبدیل می شود؛ بنگاه به جای رشد، صرفاً آتش خاموش می کند.

۳) شوک های زیرساختی: انرژی و ارتباطات، بحران را از «اقتصادی» به «عملیاتی» تبدیل کرده اند

یک تفاوت مهم روایت های یک ماه اخیر با گزارش های مشابه در گذشته این است که بحران، دیگر فقط پولی و تقاضا نیست؛ عملیاتی شده است.

• در گزارش های صنعتی، قطعی برق/گاز به عنوان یک فشار مستقیم بر تولید، بهره وری و تحویل سفارش ها توصیف می شود؛ حتی گفته می شود برخی واحدها ناچار شده اند شیفت های کاری را حذف کنند یا تولید را به حداقل برسانند. 
• هم زمان، در روایت های تحلیلی دیگر به اختلال اینترنت و اثر آن بر تجارت، فروش، ارتباط با مشتری و واردات/صادرات اشاره می شود. 

این یعنی حتی بنگاهی که از نظر مالی «بد» هم نباشد، ممکن است با اختلال انرژی/ارتباطات، زنجیره ارزشش قطع شود. نتیجه، یک تغییر پارادایم است: تاب آوری دیگر یک مفهوم مدیریتی لوکس نیست؛ تبدیل به «مهندسی تداوم عملیات» می شود.
 
۴) از «بقاگرایی منفعل» تا «بقای هوشمند»؛ تفاوت کجاست؟

بنگاه ها معمولاً در بحران دو نوع واکنش نشان می دهند:

الف) بقای منفعل (پرریسک در بلندمدت)

• حذف بودجه آموزش، R&D، بازاریابی
• تعویق تعمیرات و نگهداشت
• کاهش کیفیت برای کم کردن هزینه

این نسخه شاید یک تا دو فصل «نفس» بدهد، اما اغلب به فرسایش برند، ریزش مشتری و خروج نیروی انسانی کلیدی ختم می شود.

ب) بقای هوشمند (تاب آوری واقعی)

اینجا بنگاه به جای «کاهش کور»، بازآرایی هدفمند می کند:

• هزینه های غیرحیاتی را کم می کند، اما دارایی های کلیدی را حفظ می کند؛
• چابکی تصمیم و سناریوسازی را جایگزین برنامه ریزی خطی می کند؛
• ریسک های عملیاتی (انرژی، تأمین، داده، نیروی انسانی) را مهندسی می کند.

۵) چک لیست اجرایی تاب آوری برای بنگاه ها

این بخش ارزش افزوده عملی گزارش است: اگر مدیر یک بنگاه متوسط یا بزرگ باشید، چه کارهایی «همین ماه» قابل اجراست؟

۱) نقشه تداوم کسب وکار (BCP) در ۱۰ روز

• تشکیل «کمیته بحران» با اختیار تصمیم فوری
• تعریف «فرآیندهای حیاتی» (پرداخت حقوق، تأمین کلیدی، فروش، لجستیک، سرویس مشتری)
• تعیین جانشین برای نقش های کلیدی
• پشتیبان گیری چندلایه از داده ها و دسترسی های حیاتی

۲) مدیریت سرمایه در گردش با نگاه جنگی

• کوتاه کردن دوره وصول مطالبات (تخفیف نقدی، اعتبارسنجی سختگیرانه)
• مذاکره برای شرایط پرداخت بهتر با تأمین کننده
• کاهش SKUهای کم چرخش و تمرکز بر محصولات پرفروش/پرسود
• «قفل کردن» خریدهای ارزی پرریسک با سناریو (نه با حدس)

۳) تنوع بخشی به زنجیره تأمین

• دو یا سه منبع جایگزین برای اقلام حیاتی
• کاهش وابستگی به یک مسیر لجستیکی
• بندهای انعطاف در قراردادها (تحویل، قیمت، جریمه ها)

۴) تاب آوری عملیاتی در برابر انرژی

با توجه به گزارش های مربوط به فشار قطعی ها بر تولید ، اقدامات فوری شامل:

• برنامه تولید منعطف (شیفت بندی متناسب با ساعات برق)
• ذخیره سازی هوشمند مواد اولیه/کالای نیمه ساخته برای روزهای قطعی
• ارزیابی توجیه اقتصادی ژنراتور/UPS/بهینه سازی مصرف برای خطوط حساس

۵) تاب آوری فروش: از «تقاضای افت کرده» تا «بازارهای جایگزین»

وقتی تقاضای مؤثر افت می کند، نسخه ساده «صبر کنیم» نیست. بنگاه باید:

• سبد محصول را به سمت «کالا/خدمت ضروری تر» سوق دهد
• مدل قیمت گذاری را پله ای و ترکیبی کند
• برای صادرات/بازارهای منطقه ای (در صورت امکان) مسیر جایگزین تعریف کند—هرچند در گزارش های اتاق بازرگانی به چالش های صادرات هم اشاره شده است. 

۶) نقش سیاست گذار: اگر قرار است «بقا» هزینه کمتری داشته باشد

در یک ماه گذشته، پیام بخش خصوصی واضح بوده: مسئله فقط سیاست درست نیست؛ اجرای درست و کاهش شوک های مقرراتی است. 

از دید بنگاه، سه اقدام بیشترین اثر را دارد:

1. ثبات مقررات و پرهیز از تصمیمات ناگهانی
2. دسترسی پایدار به انرژی و زیرساخت ارتباطی
3. سیاست های مالی/مالیاتی که «شوک قیمتی» تازه نسازد؛ در روایت های تحلیلی، حتی درباره اثرات رفاهی و تورمی تصمیمات مالیاتی هم هشدار داده شده است. 

جمع بندی: توسعه متوقف شده، اما می شود برای «جهش بعد از بحران» آماده شد

اینکه بسیاری از بنگاه ها وارد فاز بقا شده اند، خبر تازه ای نیست؛ خبر مهم تر این است که بقا می تواند هوشمندانه باشد. تورم ۶۰٪ و نااطمینانی مزمن، سرمایه در گردش و تصمیم گیری بلندمدت را ضربه زده است ، و شوک های عملیاتی مثل انرژی هم فشار را چندبرابر کرده اند. 

اما بنگاه هایی که همین امروز «تداوم کسب وکار»، «مدیریت سرمایه در گردش» و «تاب آوری عملیاتی» را جدی بگیرند، فقط زنده نمی مانند—در صورت بهبود نسبی شرایط، آماده تر از رقبا برای جهش خواهند بود.