راهنمای بهبود مهارت های نیروی کار

یکی از خطرناک ترین دروغ هایی که کسب و کارها به خودشان می گویند این است: «توسعه مهارت های کارکنان، یک هزینه اضافی است». این جمله کوتاه، که اغلب در جلسات بودجه ریزی برای توجیه کوتاه مدت نگری به کار می رود، تنها یک اشتباه حسابداری نیست؛ این یک نابینایی استراتژیک با عواقبی ویرانگر است. 

ما در دورانی زندگی می کنیم که تنها مزیت رقابتی پایدار دیگر محصول، قیمت یا حتی فناوری نیست؛ بلکه توانایی یک سازمان برای یادگیری سریع تر از سرعت تغییر جهان است. در این زمین بازی جدید نادیده گرفتن رشد استعدادهای داخلی، مانند رها کردن موتور یک کشتی در میانه اقیانوس، به امید وزش بادهای مطلوب است.

این یک گفت وگوی انسان دوستانه درباره مزایای کارمند خوشحال نیست. این یک تحلیل سرد و بی رحمانه درباره بقا و رشد است. نگاه صنعتی که کارمندان را به مثابه قطعات قابل تعویض در یک ماشین بزرگ می دید، به طور کامل منسوخ شده است. در اقتصاد مبتنی بر دانش امروز انسان های شما ماشین تولید ارزش هستند. 

هر مهارتی که آنها کسب می کنند، یک ارتقای مستقیم برای این ماشین است و هر استعدادی که به دلیل بی توجهی از سازمان شما می رود، یک قطعه حیاتی از این موتور است که برای همیشه از دست رفته و توسط رقیب شما با خوشحالی به کار گرفته خواهد شد.

این مقاله تاکید می کند توسعه مهارت های کارکنان دیگر یک گزینه خوب در فهرست مزایای شرکت نیست. این فرآیند هسته مرکزی استراتژی کسب و کار است؛ یک موتور پنهان که اگر به درستی به آن سوخت رسانی شود، می تواند نوآوری، انعطاف پذیری و در نهایت رشد پایدار را به شکلی تضمین کند که هیچ اهرم دیگری قادر به انجام آن نیست.

انعطاف پذیری به جای کارایی صرف

برای دهه ها هدف اصلی کسب و کارها بهینه سازی برای کارایی بود. چگونه می توانیم همین کاری را که دیروز انجام می دادیم، امروز کمی سریع تر و ارزان تر انجام دهیم؟ 

اما در دنیایی که یک فناوری جدید یا یک مدل کسب و کار نوظهور می تواند در چند ماه یک صنعت کامل را دگرگون کند، بهینه سازی برای گذشته یک استراتژی برای خودکشی است. ارز جدید اقتصاد انعطاف پذیری است؛ توانایی سازمان برای تغییر مسیر، پذیرش ابزارهای جدید و پاسخگویی به چالش های پیش بینی نشده. این انعطاف پذیری، از دل فناوری یا فرآیندها بیرون نمی آید؛ این یک کیفیت عمیقا انسانی است که در مهارت ها و اعتماد به نفس کارکنان شما ریشه دارد.

شرکت گوگل را در نظر بگیرید؛ این شرکت تنها به دلیل استخدام افراد باهوش موفق نشده است. موفقیت پایدار آن مدیون فرهنگی است که یادگیری را در هسته اصلی خود قرار داده است. با تشویق کارکنان به صرف بخشی از زمان خود بر روی پروژه های جانبی و ایجاد یک سیستم داخلی گسترده برای به اشتراک گذاری دانش، گوگل در واقع در حال ساختن یک ارتش از حل کنندگان مسئله چندوجهی است.

این فرهنگ به آنها اجازه داده است تا با همان استعدادهای اصلی از یک موتور جست وجو به یک غول در زمینه هوش مصنوعی، رایانش ابری و سخت افزار تبدیل شوند. آنها بر روی شغل های امروز سرمایه گذاری نمی کنند؛ آنها بر روی توانایی کارکنان شان برای خلق شغل های فردا سرمایه گذاری می نمایند.

مطلب مرتبط: راهکارهای مهارت افزایی نیروی کار

سوخت و روغن موتور: هماهنگی میان مهارت های سخت و نرم

یک موتور قدرتمند برای کارکرد بی نقص، هم به سوخت (برای تولید نیرو) و هم به روغن (برای روان کاری و جلوگیری از اصطکاک) نیاز دارد. توسعه کارکنان نیز بر پایه همین دوگانگی استوار است. مهارت های سخت سوخت موتور شما هستند. اینها شامل دانش فنی، توانایی کار با نرم افزارهای خاص و مهارت های قابل اندازه گیری هستند که برای انجام وظایف مشخص، ضروری می باشند، اما بدون «مهارت های نرم»، این موتور به سرعت داغ کرده و از کار می افتد.

مهارت های نرم، روغن این سیستم هستند؛ توانایی هایی مانند ارتباط موثر، همکاری تیمی، تفکر انتقادی و هوش هیجانی. در گذشته، این مهارت ها اغلب به عنوان ویژگی های خوب اما غیرضروری تلقی می شدند. امروز آنها حیاتی هستند. 

پیچیدگی فزاینده پروژه ها و نیاز به همکاری میان تیم های مختلف به این معناست که یک مهندس نرم افزار درخشان که قادر به برقراری ارتباط با تیم بازاریابی نیست، تقریبا بی فایده است. یک تحلیلگر داده نابغه که نمی تواند یافته های خود را به زبانی ساده و قابل فهم برای مدیران توضیح دهد، هیچ ارزشی خلق نمی کند.

تحول شگفت انگیز شرکت مایکروسافت تحت رهبری ساتیا نادلا بیش از آنکه یک تحول تکنولوژیک باشد، یک تحول فرهنگی مبتنی بر مهارت های نرم بود. او فرهنگ «همه چیزدانی» را با فرهنگ «همه چیزآموزی» جایگزین کرد و بر روی همدلی و همکاری، بیش از هر چیز دیگری تاکید نمود. همین تغییر فرهنگی بود که به مهندسان بااستعداد این شرکت اجازه داد تا با یکدیگر و با جهان خارج به شکلی مؤثرتر همکاری کرده و این غول فناوری را از رکود، به جایگاه امروزی اش بازگردانند.

از رویداد به اکوسیستم: بنای یک سازمان یادگیرنده

بزرگ ترین اشتباه نگاه کردن به توسعه مهارت ها به عنوان یک رویداد است؛ یک کارگاه آموزشی دو روزه یا یک دوره آنلاین که کارمندان در آن شرکت کرده و با یک گواهی نامه بازمی گردند. این رویکرد، مانند آن است که برای سالم ماندن، تنها دو روز در سال ورزش کنید. یادگیری واقعی و پایدار، یک رویداد نیست؛ یک اکوسیستم است که باید در تار و پود فرهنگ سازمانی تنیده شود.

معماری این اکوسیستم اشکال مختلفی دارد. مربی گری یکی از قدرتمندترین آنهاست؛ فرآیندی که در آن رهبران ارشد زمان خود را صرف پرورش نسل بعدی می کنند. چرخش شغلی و پروژه های میان رشته ای، به کارکنان اجازه می دهند تا دیدی جامع تر نسبت به کسب و کار پیدا کرده و از انزوای تخصصی خود خارج شوند. فراهم کردن دسترسی به پلتفرم های یادگیری آنلاین، به افراد این قدرت را می دهد تا مسیر رشد خود را خودشان در دست بگیرند.

شرکت آمازون با اصول رهبری ویژه خود نمونه ای از این اکوسیستم در عمل است. این اصول، تنها پوسترهایی بر روی دیوار نیستند؛ آنها چارچوبی برای تصمیم گیری، ارائه بازخورد و ارزیابی عملکرد هستند که به طور مداوم، کارکنان را به یادگیری، کنجکاوی و داشتن نگاهی کلان، تشویق می کنند. در چنین محیطی، یادگیری از کار روزمره جدا نیست؛ خودِ کار، به یک فرآیند یادگیری دائمی تبدیل می شود.

مطلب مرتبط: آمادگی نیروی کار (Workforce Readiness) چیست؟

سخن پایانی

ما باید سوالی را که در ابتدا پرسیدیم، از نو قاب بندی کنیم. سوال اشتباه این است: «هزینه توسعه مهارت های کارکنان ما چقدر است؟». سوال درست و استراتژیک این شکلی خواهد بود: «هزینه توسعه ندادن مهارت های کارکنان ما، در جهانی که با این سرعت در حال تغییر است، چقدر خواهد بود؟». این هزینه، در از دست دادن بهترین استعدادها، در ناتوانی برای سازگاری با بازارهای جدید و در نهایت، در از دست دادن مزیت رقابتی، خود را نشان خواهد داد.

آینده، متعلق به سازمان هایی است که خود را نه به عنوان کسب و کارهایی با کارمندان، که به عنوان جوامعی از یادگیرندگان می بینند. در این جوامع، رشد فردی و رشد سازمانی، دو روی یک سکه هستند و سرمایه گذاری بر روی یکی، به طور مستقیم، به رشد دیگری منجر می شود.

منابع:

https://smallbiztrends.com

https://professional.dce.harvard.edu