شکست مدیران در برابر تغییرات: درس هایی از نوروساینس

ما در دنیایی زندگی می کنیم که سرعت تغییرات سرگیجه آور است و توانایی تطبیق پذیری دیگر یک مهارت نرم نیست، بلکه اکسیژن بقاست اما یک پارادوکس دردناک در قلب این واقعیت نهفته است: با اینکه ما در سطح منطقی ضرورت تغییر را درک می کنیم، یک نیروی قدرتمند و نامرئی در درون ما با چنگ و دندان در برابر آن مقاومت می کند. 

این نیرو یک ضعف شخصیتی یا تنبلی نیست؛ این صدای مدیرعامل درونی ماست: مغزمان! او مدیرعاملی است که توسط میلیون ها سال تکامل برنامه ریزی شده تا یک ماموریت اصلی را به هر قیمتی اجرا کند: بقا از طریق حفظ انرژی.

خوشبختانه نوروساینس یا همان علم عصب شناسی برای این پارادوکس بزرگ توضیحات دست اولی دارد. اگر شما هم دوست دارید راز شکست در برابر تغییرات را بفهمید، تا انتهای این مقاله با ما همراه باشید. 

ریشه های عصب شناختی مقاومت در برابر تغییرات

برای درک این مقاومت باید اولین و مهمترین قانون حاکم بر مغز را بپذیریم: مغز انسان یک ماشین بهینه سازی انرژی است. با اینکه تنها 2درصد از وزن بدن ما را تشکیل می دهد، در حالت استراحت نزدیک به 20 درصد از کل انرژی ما را مصرف می کند. این یک هزینه متابولیک سرسام آور است. به همین دلیل هیأت مدیره تکامل یک فرمان اصلی و غیرقابل مذاکره برای این مدیرعامل صادر کرده است: تحت هر شرایطی، انرژی را بهینه سازی کن. 

هر کاری که قابل پیش بینی، تکراری و خودکار باشد، از نظر انرژی ارزان است. در مقابل، هر کار جدید، ناشناخته و نیازمند تفکر آگاهانه، از نظر انرژی بسیار گران تمام می شود.

وقتی شما یک مهارت جدید را می آموزید یا یک عادت قدیمی را تغییر می دهید، در حال ساختن یک مسیر عصبی جدید هستید. این کار مانند ساختن یک جاده جدید در وسط یک جنگل انبوه است. نیازمند تلاش، تمرکز و مصرف مقدار زیادی انرژی است، اما وقتی یک کار به عادت تبدیل می شود، مغز این مسیر جنگلی را به یک بزرگراه هشت بانده آسفالت شده تبدیل می کند. 

جریان اطلاعات در این بزرگراه سریع، روان و به شدت کم هزینه است. رانندگی کردن را به یاد بیاورید. در روزهای اول تمام انرژی ذهنی شما صرف هماهنگ کردن پدال ها و فرمان می شد، اما امروز شما می توانید در حین رانندگی، به یک پادکست گوش دهید و حتی مسیرتان را گم نکنید. این جادوی بزرگراه های عصبی است. حالا مقاومت مغز در برابر تغییر، معنای جدیدی پیدا می کند: این یک مقاومت منطقی از دیدگاه یک مدیرعامل به شدت صرفه جو است. او به شما می گوید چرا باید میلیاردها دلار برای ساختن یک جاده جنگلی جدید و پرخطر هزینه کنیم، در حالی که این بزرگراه امن و ارزان همینجا آماده است؟

مطلب مرتبط: نوروساینس در خدمت بازاریابی: راهی برای خواندن ذهن مشتریان

ساختار هیأت مدیره ذهن ما!

در هیأت مدیره درونی شما دو معاون اجرایی قدرتمند وجود دارند که تقریبا همیشه در حال جنگ با یکدیگر هستند:

•    مدیر ارشد عملیات: این بخش از مغز شما استاد ساختن بزرگراه ها و رویه های عملیاتی استاندارد است. او عاشق عادت ها، روتین ها و هر چیزی است که قابل پیش بینی باشد. وظیفه او اجرای بی نقص عملیات روزانه با کمترین هزینه انرژی ممکن است. او قهرمان وضعیت موجود و دشمن شماره یک هرگونه تغییری است که ثبات سیستم را بر هم بزند.

•    مدیر ارشد نوآوری: این بخش از مغز شما (عمدتا قشر پیش پیشانی) مسئول تفکر استراتژیک، حل مسائل پیچیده، خلاقیت و برنامه ریزی برای آینده است. او معاون آینده نگری است که می داند اگر شرکت بر روی بزرگراه های قدیمی خود باقی بماند، به زودی توسط رقبای جدید از بازی بیرون خواهد رفت، اما یک مشکل بزرگ وجود دارد: دپارتمان او، پرخرج ترین دپارتمان شرکت است. هر دقیقه تفکر آگاهانه و یادگیری، بودجه انرژی شرکت را می بلعد.

هر تلاشی برای تغییر یک جنگ داخلی بین این دو معاون است. مدیر نوآوری یک پیشنهاد جسورانه می دهد و مدیر عملیات بلافاصله آن را وتو می کند و در اکثر مواقع به دلیل فرمان اصلی مدیرعامل برای صرفه جویی، این مدیر عملیات است که پیروز می شود.

4 استراتژی برای تغییر موفق

شما نقش رئیس هیأت مدیره درونی خود را دارید. شما نمی توانید مدیرعامل یا معاونان خود را اخراج کنید؛ شما باید یاد بگیرید که چگونه آنها را رهبری کنید. بیایید برخی از استراتژی های کلیدی در این رابطه را بررسی کنیم.

•    ساختن دلیلی بزرگ تر از ترس: مدیرعامل شما فقط به یک چیز اهمیت می دهد: بقا. اگر می خواهید او را برای سرمایه گذاری پرهزینه در یک جاده جدید متقاعد کنید، باید به او ثابت کنید که نساختن این جاده خطرناک تر از ساختن آن است. به جای تمرکز بر مزایای تغییر بر هزینه های ماندن در وضعیت فعلی تاکید کنید. به او نشان دهید که رقبای شما در حال ساختن بزرگراه های جدیدی هستند و اگر شما حرکت نکنید، شرکت شما به زودی ورشکست خواهد شد. این کار، فرمان بقا را به نفع شما فعال می کند.

•    شروع با پروژه های کوچک: هیچ مدیرعامل محافظه کاری یک سرمایه گذاری میلیارد دلاری را براساس یک ایده خام تایید نمی کند. به جای درخواست برای ساختن یک بزرگراه هشت بانده، درخواست بودجه برای ساختن یک مسیر پیاده روی کوچک و آزمایشی بدهید. این همان اصل عادت های اتمی است. به جای اینکه تصمیم بگیرید «هر روز یک ساعت ورزش کنم»، تصمیم بگیرید «هر روز فقط لباس ورزشی ام را بپوشم و دو دقیقه حرکت کششی انجام دهم». این یک درخواست آنقدر کوچک است که مدیر عملیات شما به راحتی با آن موافقت می کند و مدیر امنیت شما نیز آن را به عنوان یک تهدید تلقی نمی کند. این پیروزی های کوچک، اعتماد هیأت مدیره را برای سرمایه گذاری های بزرگ تر در آینده جلب می کند.

•    کنجکاوی خودتان را تحریک کنید: به جای اینکه سعی کنید حس ترس را سرکوب کنید، آن را بازتعریف کنید. کنجکاوی پادزهر طبیعی ترس است. وقتی با یک تغییر روبه‎رو می شوید، از خودتان سوالات کنجکاوانه بپرسید: «جذاب ترین بخش این چالش جدید چیست؟» یا «چه چیزی می توانم از این فرآیند یاد بگیرم، حتی اگر شکست بخورم؟». این کار فعالیت عصبی را از مرکز ترس (آمیگدال) به مرکز پاداش و یادگیری (که با دوپامین کار می کند) منتقل می کند. شما در واقع به مدیر امنیت خود یک شغل جدید و جذاب تر می دهید: به جای اسکن کردن برای خطر، او را مامور اسکن کردن برای فرصت های جالب می کنید.

•    برنامه ریزی برای هرج و مرج: هیچ پروژه ساخت و ساز بزرگی بدون آشفتگی، تاخیر و هزینه های غیرمنتظره به پایان نمی رسد. فرآیند ساختن یک مسیر عصبی جدید نیز دقیقا به همین شکل است. یک دوره آشفتگی میانی وجود دارد که در آن شما دیگر در بزرگراه قدیمی خود به راحتی رانندگی نمی کنید و جاده جدیدتان نیز هنوز ناهموار و پر از دست انداز است. این دوره بیشترین میزان انرژی را مصرف می کند و وسوسه انگیزترین زمان برای رها کردن پروژه است. شما باید از قبل برای این دوره برنامه ریزی کنید؛ یعنی بپذیرید که قرار است برای مدتی عملکردتان پایین بیاید، احساس نابلدی کنید و اشتباهات زیادی مرتکب شوید. این پذیرش آگاهانه به شما اجازه می دهد تا با شفقت و استقامت بیشتری از این دره سخت عبور کنید.

مطلب مرتبط: نوروساینس، نیمکره راست و منطق رفتار مصرف کننده

سخن پایانی

تطبیق پذیری یک ویژگی ذاتی نیست که با آن به دنیا بیاییم؛ این یک مهارت آموختنی در «رهبری خود» است. این درک عمیق این موضوع است که شما، یک موجودیت واحد و یکپارچه نیستید؛ شما اکوسیستمی از نیروهای قدرتمند و گاهی متضاد هستید. مقاومت در برابر تغییر، نشانه ضعف شما نیست؛ نشانه کارآمدی بی نظیر مدیرعامل درونی شماست که برای میلیون ها سال، بقای نسل ما را تضمین کرده است.

وظیفه شما،جنگیدن با این مدیرعامل نیست، بلکه تبدیل شدن به یک رئیس هیأت مدیره دانا، همدل و استراتژیک است که می داند چگونه با ارائه یک چشم انداز قدرتمند، با تقسیم کردن اهداف بزرگ به قدم های کوچک و با بازتعریف ترس به کنجکاوی، تمام اعضای هیأت مدیره درونی خود را برای ساختن آینده ای بهتر، همسو کند. بزرگ ترین رهبران، کسانی نیستند که دیگران را رهبری می کنند؛ آنها کسانی هستند که ابتدا، بر هنر رهبری سازمان پیچیده درون خود مسلط شده اند.

منابع:

https://www.fastcompany.com

https://digitaltonto.com