رمزگشایی از رفتارهای تدافعی در محیط کار

در قلب هر سازمان ناکارآمد یک اپیدمی خاموش در جریان است: شیوع رفتارهای تدافعی. این رفتارها که اغلب به عنوان ویژگی های شخصیتی دشوار یا عدم حرفه ای گری برچسب می خورند، در واقع هیچ کدام از اینها نیستند. سرزنش کردن دیگران، سکوت در جلسات توفان فکری یا به تعویق انداختن بی پایان پروژه ها نه نقص های اخلاقی که واکنش های کاملا منطقی و هوشمندانه انسان ها به یک محیط ناامن هستند. 

اینها زره های نامرئی هستند که افراد برای محافظت از خود در برابر تهدیدهای درک شده ای مانند تحقیر، تنبیه یا بی اعتباری بر تن می کنند. این یک مشکل فردی نیست؛ این یک شکست سیستمی است که مستقیما به فرهنگ سازمان و کیفیت رهبری تجاری آن بازمی گردد.

نادیده گرفتن این واقعیت یکی از پرهزینه ترین اشتباهاتی است که یک کسب و کار می تواند مرتکب شود. در اقتصادی که مزیت رقابتی حاصل نوآوری، سرعت و همکاری بی نقص است رفتارهای تدافعی مانند سم عمل می کنند. آنها خلاقیت را خفه می کنند، ارتباطات را مسموم می سازند و توانایی سازمان برای یادگیری و تطبیق را فلج می نمایند. شرکت های پیشرو مانند گوگل پس از تحقیقات داخلی گسترده به این نتیجه رسیدند که مهمترین عامل موفقیت یک تیم، نه هوش اعضای آن که ایمنی روانی است. درک اینکه این زره های نامرئی چگونه و چرا ساخته می شوند، اولین قدم برای خلع سلاح کردن تیم ها و آزاد کردن تمام پتانسیل انسانی نهفته در سازمان است.

بازی سرزنش: وقتی اشتباه کردن از شکست ترسناک تر است

یکی از شایع و مخرب ترین رفتارهای تدافعی بازی سرزنش است. در فرهنگی که کوچک ترین اشتباه با تنبیه یا سرزنش عمومی مواجه می شود، افراد یاد می گیرند که هرگز مسئولیت یک نتیجه منفی را برعهده نگیرند. به محض بروز یک مشکل انرژی تیم به جای حل مسئله، صرف پیدا کردن یک مقصر می شود. انگشت ها به سمت یکدیگر نشانه می روند، ایمیل های قدیمی به عنوان مدرک رو می شوند و جلسات به دادگاه های غیررسمی تبدیل می گردند. این رفتار، یک واکنش طبیعی برای بقا در محیطی است که پذیرش اشتباه، معادل خودکشی حرفه ای تلقی می شود.

این فرهنگ نوآوری را به طور کامل نابود می کند. هیچ کس جرأت نمی کند یک ایده جدید و آزمایش نشده را امتحان کند، زیرا پاداش بالقوه موفقیت، هرگز به اندازه ریسک تنبیه شدن در صورت شکست، بزرگ نیست. سازمان هایی که در این چرخه معیوب گرفتار می شوند، به تدریج توانایی خود برای ریسک پذیری هوشمندانه را از دست می دهند. 

در مقابل، در یک شرکت پیشرو در زمینه نرم افزارهای خلاقانه، ممکن است فرهنگی وجود داشته باشد که در آن، شکست های هوشمندانه نه تنها تحمل، که تشویق می شوند و به عنوان فرصت های ارزشمند یادگیری جشن گرفته می شوند. در چنین محیطی، انرژی تیم صرف کالبدشکافی بی طرفانه مشکل برای جلوگیری از تکرار آن می شود، نه پیدا کردن قربانی.

سکوت استراتژیک: وقتی بهترین ایده ها هرگز شنیده نمی شوند

تصور کنید در جلسه ای مهم حضور دارید و می بینید که استراتژی مطرح شده، یک نقص بنیادین دارد. شما دو انتخاب دارید: می توانید سکوت کرده و اجازه دهید پروژه با همین نقص به پیش برود یا می توانید نظر مخالف خود را ابراز کرده و ریسک برچسب خوردن به عنوان یک فرد منفی باف یا دردسرساز را بپذیرید. 

در یک محیط با ایمنی روانی پایین سکوت استراتژیک همیشه انتخاب منطقی تری به نظر می رسد. افراد یاد می گیرند که ایده ها، نگرانی ها و بازخوردهای صادقانه خود را پنهان کنند، زیرا هزینه های احتمالی ابراز عقیده (از دست دادن محبوبیت، به خطر افتادن جایگاه) بسیار بیشتر از مزایای آن است.

این سکوت برای رهبران تجاری که از آن بی خبر هستند، ممکن است نشانه همسویی کامل تیم تلقی شود، اما در واقع، این آرامش قبل از توفان است. تیم هایی که در این حالت قرار دارند، در حال حرکت کورکورانه به سمت فاجعه هستند، در حالی که پاسخ ها و راه حل ها در ذهن اعضای ساکت تیم محبوس مانده است. برندهای بزرگی که زمانی بازار را در دست داشتند اما نتوانستند خود را با تغییرات تطبیق دهند، اغلب قربانی همین سکوت استراتژیک بوده اند. در مقابل، شرکت هایی مانند تویوتا، سیستم های پیچیده ای را توسعه داده اند که به هر کارگر در خط تولید اجازه می دهد تا در صورت مشاهده کوچک ترین مشکل، کل خط را متوقف کند. این یک تعهد فرهنگی به شنیدن حقیقت است، هر چقدر هم که ناخوشایند باشد.

مطلب مرتبط: ۲۰ رفتار نامطلوب در محیط کار

کمال گرایی فلج کننده: پنهان شدن پشت نقاب کیفیت بالا

به تعویق انداختن مداوم یک پروژه تحت عنوان «هنوز به اندازه کافی خوب نیست»، یکی از ظریف ترین و فریبنده ترین رفتارهای تدافعی است. این کمال گرایی فلج کننده در ظاهر یک تعهد به کیفیت به نظر می رسد، اما در ریشه، ترسی عمیق از قضاوت شدن نهفته است. فرد، تحویل پروژه را به تاخیر می اندازد تا از قرار گرفتن در معرض بازخورد و نقد احتمالی، اجتناب کند. هرچه پروژه به زمان تحویل نزدیک تر می شود، اضطراب از بی نقص نبودن آن افزایش یافته و فرد با پیدا کردن جزییات بیشتر برای «بهبود»، از لحظه نهایی رویارویی فرار می کند.

این رفتار سرعت و چابکی سازمان را به شدت کاهش می دهد. در بازاری که سرعت یادگیری و عرضه محصول به بازار یک مزیت کلیدی است، این کمال گرایی به یک ترمز قدرتمند تبدیل می شود. در مقابل، فرهنگ شرکت هایی مانند فیس بوک (متا) در سال های اولیه با شعار «انجام شده بهتر از بی نقص است» دقیقا برای مقابله با همین تله طراحی شده بود. این شعار تیم ها را تشویق می کند تا به جای تلاش برای ساختن یک محصول بی نقص در انزوا، نسخه های اولیه را به سرعت در اختیار کاربران قرار دهند و از بازخورد واقعی آنها برای بهبودهای مداوم استفاده کنند. این یک تغییر ذهنیت از «قضاوت شدن» به «یادگیری» است.

توجیه بیش از حد: سپر دفاعی توضیح دادن

یک رفتار تدافعی رایج دیگر توجیه بیش از حد است. فرد برای یک تصمیم ساده، یک گزارش بلند و بالا می نویسد یا در یک جلسه، دقایق طولانی را صرف توضیح دادن جزئی ترین دلایل انتخاب خود می کند. این پرحرفی، ناشی از اعتماد به نفس نیست؛ بلکه برعکس، از ترسی عمیق نشأت می گیرد. فرد پیش بینی می کند که تصمیمش به چالش کشیده خواهد شد، بنابراین با ارائه حجم عظیمی از اطلاعات، سعی می کند تمام راه های انتقاد احتمالی را از قبل مسدود کند. او در حال ساختن یک دیوار دفاعی از کلمات به دور خود است.

این رفتار جلسات را طولانی و فرآیندهای تصمیم گیری را به شدت کند می کند. همچنین نشان دهنده یک فرهنگ عدم اعتماد است؛ جایی که افراد احساس نمی کنند که صلاحیت و قضاوت حرفه ای شان به طور پیشفرض مورد احترام است. در یک محیط با ایمنی روانی بالا، افراد می توانند تصمیمات خود را به صورت مختصر و شفاف توضیح دهند، زیرا می دانند که اگر سوالی پرسیده شود، هدف از آن، درک بهتر موضوع است، نه به چالش کشیدن صلاحیت آنها. این تفاوت میان یک گفت وگوی کنجکاوانه و یک بازجویی است.

پادزهر: ایمنی روانی به مثابه معماری شجاعت

همانطور که مشخص است، ریشه تمام این رفتارهای تدافعی، یک عامل مشترک است: ترس. پادزهر این ترس، «ایمنی روانی» است. ایمنی روانی به معنای یک محیط کاری بیش از حد «راحت» یا عاری از استاندارد بالا نیست. برعکس، این یک فرهنگ سازمانی است که در آن، افراد احساس امنیت می کنند تا ریسک های هوشمندانه انجام دهند، ایده های متفاوت مطرح کنند، به اشتباهات خود اعتراف نمایند و وضعیت موجود را به چالش بکشند، بدون آنکه ترسی از تنبیه یا تحقیر شدن داشته باشند.

خلق چنین فرهنگی وظیفه مستقیم رهبری تجاری است. این کار با مدل سازی آسیب پذیری توسط خود رهبر آغاز می شود؛ یعنی اعتراف به اشتباهات و نشان دادن اینکه ندانستن اشکالی ندارد. در مرحله بعد، نیازمند ایجاد فرآیندهای شفاف برای بازخورد سازنده و جایگزین کردن فرهنگ سرزنش با فرهنگ کنجکاوی است. 

رهبران تجاری باید فعالانه از نظرات مخالف استقبال کرده و به افرادی که شجاعت ابراز حقیقت را دارند، پاداش دهند. تحول فرهنگی در مایکروسافت تحت رهبری ساتیا نادلا، نمونه ای درخشان از این فرآیند است. او فرهنگ داخلی رقابتی و سرزنشگر مایکروسافت را به یک فرهنگ یادگیرنده و مبتنی بر همدلی تغییر داد و با این کار، راه را برای یکی از بزرگ‎ترین بازگشت های تاریخ کسب و کار هموار کرد.

سخن پایانی

رفتارهای تدافعی شاخص های حیاتی سلامت یک سازمان هستند. آنها به ما نشان می دهند که در کدام قسمت ها، ترس جایگزین اعتماد شده است. وظیفه رهبران تجاری آینده، نه قضاوت افرادی که این زره ها را بر تن کرده اند، که ساختن محیطی است که در آن، دیگر نیازی به این زره ها نباشد. این یک تغییر از «مدیریت عملکرد» به «معماری فرهنگ» است.

آینده متعلق به سازمان هایی است که شجاع ترین تیم ها را دارند؛ تیم هایی که جرأت می کنند ایده های نیمه کاره خود را به اشتراک بگذارند، شکست بخورند و دوباره تلاش کنند. این شجاعت یک ویژگی شخصیتی نیست؛ این محصول مستقیم یک محیط امن و حمایتگر است. پرسش نهایی برای هر رهبر تجاری این نیست که «چگونه می توانم تیمم را وادار به عملکرد بهتر کنم؟»، بلکه این است که «چگونه می توانم محیطی بسازم که در آن، بهترین استعدادهای من آنقدر احساس امنیت کنند که تمام زره های خود را کنار گذاشته و با تمام وجود، در میدان حاضر شوند؟».

منابع:

https://hbr.org/2025/10/6-defensive-behaviors-that-show-up-at-work-and-how-psychological-safety-can-help

https://lianedavey.com/understanding-defensive-behavior-in-the-workplace