مذاکره بر سر دستمزد: یک گفت وگوی ممنوعه!

برای دهه ها گفت وگو بر سر دستمزد، یک نمایش حساب شده و پرتنش در پشت درهای بسته بود؛ یک بازی شطرنج روانشناختی که در آن کارفرما با در دست داشتن تمام اطلاعات و قدرت، تلاش می کرد تا با کمترین هزینه ممکن یک مهره جدید را به صفحه بازی خود اضافه کند و کارجو با اطلاعاتی اندک و اضطرابی فراوان می کوشید تا ارزش واقعی خود را بدون آنکه مغرور یا نیازمند به نظر برسد، به اثبات برساند. 

این مکالمه بیش از آنکه یک مذاکره استراتژیک باشد یک تقابل ناخوشایند بود که اغلب اولین بذر بی اعتمادی را در رابطه میان کارمند و کارفرما می کاشت. اما این دوران به پایان رسیده است. در اقتصاد شفاف امروز که در آن اطلاعات قدرت است و استعداد کمیاب ترین سرمایه، شرکت هایی که همچنان با قواعد قدیمی این بازی را ادامه می دهند، نه تنها بهترین بازیکنان را از دست می دهند، بلکه در حال فرسایش فعالانه ارزشمندترین دارایی خود یعنی برند کارفرمایی شان هستند. 

بازتعریف این گفت وگوی ممنوعه دیگر یک انتخاب در حوزه منابع انسانی نیست، بلکه یک ضرورت استراتژیک برای رهبران تجاری است که می خواهند در جنگ بر سر جذب و نگهداشت بهترین ها پیروز شوند.

شفافیت به مثابه یک ابزار استراتژیک

مدل سنتی مذاکره بر سر دستمزد، بر پایه یک عدم تقارن اطلاعاتی بنیادین ساخته شده بود. شرکت از بازه های پرداخت، ساختار حقوق و دستمزد و جایگاه فرد در مقایسه با همکارانش به طور کامل آگاه بود، در حالی که کارجو در یک مه غلیظ از حدس و گمان حرکت می کرد. 

این جعبه سیاه به شرکت یک قدرت نامتناسب می بخشید، اما هزینه ای پنهان و بسیار سنگین داشت: از همان ابتدا، این رابطه نه بر پایه همکاری، بلکه بر پایه سوء ظن شکل می گرفت. در عصر دیجیتال، این جعبه های سیاه در حال فرو ریختن هستند. پلتفرم هایی مانند گلسدور (Glassdoor) و لینکدین دسترسی به اطلاعات مقایسه ای را دموکراتیزه کرده اند و قوانین جدید شفافیت حقوق و دستمزد در بسیاری از نقاط جهان، شرکت ها را مجبور به آشکار ساختن بازه های پرداخت خود کرده است. 

رهبران تجاری هوشمند این تغییر را نه یک تهدید، بلکه یک فرصت استثنایی می بینند. آنها به صورت داوطلبانه و پیشگیرانه به سمت شفافیت حرکت می کنند، زیرا درک کرده اند که یک گفت وگوی صادقانه و باز درباره دستمزد، قدرتمندترین سیگنالی است که می توانند برای نشان دادن احترام و ساختن اعتماد از همان روز اول ارسال کنند.

برای مثال، شرکت ادوبی را در نظر بگیرید که در رقابتی شدید برای جذب بهترین استعدادهای حوزه فناوری قرار دارد. یک مهندس نرم افزار ارشد، دو پیشنهاد شغلی دریافت می کند: یکی از ادوبی و دیگری از یک رقیب سنتی تر. رقیب، در فرآیند مصاحبه از صحبت درباره حقوق طفره رفته و از مهندس می خواهد که «عدد مورد نظر خود را اعلام کند». در مقابل، آگهی شغلی ادوبی از همان ابتدا، بازه حقوق و دستمزد برای آن جایگاه را به صورت شفاف مشخص کرده است. 

این حرکت ساده، چندین پیام قدرتمند را به آن مهندس ارسال می کند:«ما از ارزش گذاری منصفانه برای این نقش هراسی نداریم»، «ما به تحقیقات بازار خود اطمینان داریم» و «ما به دنبال یک شریک هستیم، نه یک معامله گر». 

در جلسه مذاکره مدیر استخدام ادوبی به جای چانه زنی بر سر یک عدد نامشخص، می تواند مکالمه را به این سمت هدایت کند که «براساس تجربه و مهارت های منحصربه فرد تو، جایگاه تو در کجای این بازه (مثلا در بخش بالایی آن) قرار می‎گیرد». این یک تغییر پارادایم از یک تقابل پنهانکارانه به یک گفت وگوی شفاف و مبتنی بر ارزش است.

مکالمه ای برای ارزش، نه فقط برای قیمت

یکی از بزرگ ترین خطاهای رهبران تجاری این است که مذاکره بر سر دستمزد را یک معامله صرفا مالی می بینند که هدف آن، رسیدن به یک عدد مورد توافق طرفین است. اما از دیدگاه یک استعداد برتر، این مکالمه یک آزمون تورنسل برای سنجش فرهنگ و ارزش های واقعی شرکت است. نحوه مدیریت این فرآیند، بسیار بیشتر از نتیجه نهایی آن، در ذهن کارجو باقی می ماند. 

مطلب مرتبط: اصول مذاکره بر سر دستمزد در محل کار

یک پیشنهاد اولیه که به شکل توهین آمیزی پایین است، حتی اگر بعدا به میزان قابل توجهی افزایش یابد، این پیام را منتقل می کند که «ما ابتدا تلاش کردیم تا از ناآگاهی تو سوءاستفاده کنیم». یک فرآیند مذاکره سخت و فرسایشی این سوال را در ذهن ایجاد می کند که «آیا در آینده نیز برای به دست آوردن هر منبع یا ترفیعی باید چنین نبردی را تجربه کنم؟». رهبران تجاری باید درک کنند که این گفت وگو، فرصتی برای خریدن استعداد با کمترین قیمت نیست، بلکه فرصتی برای فروختن یک چشم انداز و یک آینده شغلی است. یک مذاکره موفق، مذاکره ای است که در آن کارجو نه با احساس پیروزی یا شکست، بلکه با احساس دیده شدن، درک شدن و ارزشمند بودن، میز را ترک کند.

شرکت سلزفورس  (Salesforce)که به طور مداوم در لیست بهترین شرکت ها برای کار کردن قرار می گیرد، این فلسفه را در فرآیندهای خود نهادینه کرده است. تصور کنید یک مدیر فروش موفق در حال مذاکره برای پیوستن به این شرکت است. مدیر استخدام در سلزفورس، به جای اینکه مکالمه را صرفا روی حقوق پایه متمرکز کند، آن را به سمت یک گفت وگوی جامع درباره «ارزش کل» هدایت می کند. 

او با اشتیاق، جزییات برنامه سهام شرکت، پوشش های بیمه درمانی استثنایی، بودجه سخاوتمندانه برای توسعه فردی و آموزش و مدل شفاف ارزیابی عملکرد و مسیر رشد شغلی را تشریح می کند. او از جملاتی مانند این استفاده می کند: «ما به این عدد به عنوان یک نقطه شروع نگاه می کنیم. بیایید با هم ببینیم که با توجه به عملکرد شما، چگونه می توانید در سه سال آینده درآمد خود را از طریق پاداش ها و رشد شغلی، به طور چشمگیری افزایش دهید». این رویکرد، مکالمه را از یک چانه زنی کوتاه مدت بر سر «قیمت» به یک برنامه ریزی هیجان انگیز بلندمدت بر سر «سرمایه گذاری متقابل» تبدیل می کند.

تبدیل مذاکره کنندگان به معماران رابطه

اغلب در سازمان های بزرگ، مسئولیت مذاکره بر سر دستمزد در یک برزخ نامشخص میان دپارتمان منابع انسانی و مدیر استخدام کننده قرار می گیرد. منابع انسانی بر روی حفظ ساختار و عدالت داخلی تمرکز دارد و مدیر استخدام کننده، بر روی جذب سریع بهترین فرد برای تیمش. این عدم هماهنگی، منجر به یک تجربه گسسته و گیج کننده برای کارجو می شود. مسئولیت نهایی برای موفقیت این مکالمه، برعهده مدیر مستقیمی است که قرار است با این فرد کار کند. 

این مدیر نماینده زنده برند کارفرمایی در آن لحظه حساس است. با این حال، بسیاری از سازمان ها بزرگ ترین خطای ممکن را مرتکب می شوند: آنها مدیران خود را بدون هیچ آموزش، داده یا چارچوب مشخصی، به این میدان نبرد حساس اعزام می کنند. یک رهبر تجاری هوشمند می داند که سرمایه گذاری بر روی توانمندسازی مدیران برای رهبری این مکالمات، یکی از پربازده ترین سرمایه گذاری ها برای تقویت فرهنگ سازمانی است. یک مدیر آموزش دیده، می تواند این مکالمه را از یک وظیفه اداری ناخوشایند، به اولین فرصت برای ساختن یک رابطه مبتنی بر اعتماد و احترام با عضو جدید تیمش تبدیل کند.

شرکت کالاهای مصرفی پروکتر اند گمبل، که به ساختن مدیران برند قدرتمند مشهور است، می تواند نمونه ای عالی برای این رویکرد باشد. یک مدیر بازاریابی تازه استخدام در پی اندجی، صرفا با یک فرد مذاکره نمی کند، بلکه با یک «سیستم» روبه رو می شود. مدیر استخدام‎کننده در این شرکت، از طریق برنامه های آموزشی داخلی، به طور کامل با فلسفه جبران خدمات شرکت آشنا شده است. 

او به داده های دقیق بازار دسترسی دارد و می تواند با اعتماد به نفس توضیح دهد که پیشنهاد ارائه شده چگونه با سطح مسئولیت ها، تاثیرگذاری مورد انتظار از آن نقش و ساختار پاداش مبتنی بر عملکرد شرکت، کاملا همخوانی دارد. او می تواند به سوالات پیچیده درباره نحوه تاثیرگذاری عملکرد فرد بر پاداش سالانه و سرعت رشد شغلی پاسخ دهد. این مدیر، در آن مکالمه، نه یک «طرف معامله»، بلکه یک «مشاور شغلی» به نظر می رسد که به کارجو کمک می کند تا پتانسیل کامل خود را در اکوسیستم پی اندجی درک کند. این رویکرد، نه تنها فرد مناسب را جذب می کند، بلکه از همان ابتدا، انتظارات را به شکلی شفاف مدیریت کرده و زمینه را برای یک همکاری موفق و بلندمدت فراهم می سازد.

سخن پایانی

گفت وگو بر سر دستمزد دیگر یک فرآیند جانبی و اداری در حاشیه استخدام نیست؛ این مکالمه، خود استخدام است. این اولین و شاید مهمترین لحظه حقیقتی است که در آن، تمام ارزش های فرهنگی زیبایی که یک شرکت در وب‎سایت و کمپین های خود از آن دم می زند، به یک تجربه واقعی و ملموس برای یک انسان تبدیل می شود. این گفت وگو، آزمونی برای سنجش شفافیت، احترام و دیدگاه بلندمدت یک سازمان است. رهبران تجاری که این لحظه را درک کرده و بر روی آن سرمایه گذاری می کنند، پیامی قدرتمند به بازار استعدادها ارسال می کنند: ما به دنبال معامله بر سر قیمت نیستیم، ما به دنبال سرمایه گذاری بر روی انسان ها هستیم. در نهایت، شرکتی که یاد بگیرد چگونه این یک گفت وگوی حساس را به بهترین شکل مدیریت کند، نه تنها بهترین استعدادها را جذب خواهد کرد، بلکه فرهنگی را خواهد ساخت که در آن، بهترین استعدادها می خواهند برای همیشه بمانند.

منابع:

https://www.inc.com/kit-eaton/how-to-get-workers-and-employers-on-the-same-page-about-salary-negotiations/91256898

https://www.pon.harvard.edu/daily/salary-negotiations/negotiate-salary-3-winning-strategies