از مدیریت به مربیگری: راهنمایی برای کارآفرینان

ارزشمندترین رهبر در یک سازمان اغلب فردی نیست که بیشترین پاسخ ها را می داند، بلکه کسی است که بهترین سوال ها را می پرسد. این ایده، با تصویر سنتی رهبر به عنوان یک قهرمان حلال مشکلات که همیشه در مرکز میدان ایستاده است، در تضاد کامل قرار دارد. 

بسیاری از مدیران، به ویژه آنهایی که خود در گذشته بهترین کارشناس فنی تیم شان بوده اند، در دامی نامرئی گرفتار می شوند: تله «به دوش کشیدن تیم». آنها به اشتباه ارزش خود را در توانایی شان برای حل فوری هر بحران، پاسخ به هر سوال و اصلاح هر اشتباهی تعریف می کنند. در نتیجه به گلوگاه اصلی پیشرفت تیم و کسب و کار خود تبدیل می شوند؛ رهبرانی خسته با کارمندانی وابسته.

این الگوی رفتاری که از نیت های خوب سرچشمه می گیرد، در بلندمدت نتایجی ویرانگر به بار می آورد. وقتی رهبر نقش حامل اصلی بار تیم را برعهده می گیرد، سه اتفاق ناگوار رخ می دهد. 

اول، رشد و توانمندسازی کارکنان متوقف می شود. آنها هرگز فرصت نمی یابند که با چالش های واقعی دست و پنجه نرم کنند، از اشتباهات خود بیاموزند و مهارت های حل مسئله را در خود پرورش دهند. 

دوم، کسب و کار توانایی خود برای مقیاس پذیری را از دست می دهد، زیرا تمام فرآیندها به ظرفیت محدود یک نفر گره خورده است.

سوم، خود رهبر به تدریج دچار فرسودگی شغلی می شود، زیرا دائما در حال انجام کارهایی است که قاعدتا باید توسط دیگران انجام شود. 

گذار از این وضعیت، نیازمند یک دگرگونی بنیادین در فلسفه رهبری است: حرکت از مدیریت به مربیگری.

از پاسخ دادن تا پرسشگری: تغییر بنیادین در گفت وگوی رهبری

اولین و مهمترین گام برای رهایی از تله به دوش کشیدن، تغییر ماهیت گفت وگوها از «ارائه دستورالعمل» به «طرح سوالات قدرتمند» است. 

یک مدیر سنتی وقتی با مشکلی از سوی کارمندش مواجه می شود، فورا راه حل را ارائه می دهد. این کار سریع و ظاهرا کارآمد است، اما در واقع یک فرصت یادگیری را از بین می برد. 

در مقابل، یک رهبر-مربی، در برابر این وسوسه مقاومت می کند و با پرسیدن سوالاتی مانند «خودت چه راه حل هایی را بررسی کرده ای؟»، «برای رسیدن به نتیجه مطلوب، چه منابعی نیاز داری؟» یا «موانع احتمالی این رویکرد چیست؟»، توپ را به زمین کارمند باز می گرداند.

مطلب مرتبط: چرا مدیران باید زمان بیشتری را به مربیگری اختصاص دهند؟

این شیوه کارمند را به تفکر عمیق و مسئولیت پذیری وادار می کند. در ابتدا ممکن است این فرآیند کندتر از ارائه یک پاسخ مستقیم به نظر برسد، اما سرمایه گذاری است که در بلندمدت بازدهی فوق العاده ای دارد. شرکت های پیشرو در حوزه فناوری مانند گوگل با تشویق فرهنگ پرسشگری و کاوش به کارمندان خود می آموزند که برای یافتن راه حل ها، ابتدا به توانایی های خود تکیه کنند. رهبر در اینجا نقش یک کاتالیزور را بازی می کند که فرآیند تفکر را تسهیل می کند، نه یک منبع تمام نشدنی از پاسخ های آماده. این تغییر، به تدریج یک تیم متکی به خود و خلاق می سازد.

واگذاری نتیجه به جای وظیفه

یکی دیگر از تفاوت های کلیدی میان مدیر و مربی در نحوه واگذاری مسئولیت ها نهفته است. یک مدیر معمولا وظایف مشخصی را با دستورالعمل های دقیق واگذار می کند. او گام به گام فرآیند را تعریف کرده و انتظار دارد که کارمند، دقیقا همان مسیر را طی کند. 

این رویکرد، کنترل بالایی را برای مدیر فراهم می کند اما فضای هرگونه خلاقیت و نوآوری را از بین می برد. کارمند به یک مجری صرف تبدیل می شود که مالکیت واقعی بر نتیجه نهایی کار خود ندارد.

در مقابل، یک رهبر-مربی نتیجه نهایی را مشخص کرده و مالکیت رسیدن به آن هدف را به طور کامل به تیم واگذار می کند. او به جای تعیین چگونگی انجام کار بر چرایی و چیست» آن تمرکز می کند. 

به عنوان مثال، به جای اینکه بگوید «این گزارش را با این فرمت و براساس این سه منبع آماده کن»، می گوید: «ما به یک تحلیل جامع از وضعیت بازار نیاز داریم تا در جلسه هیأت مدیره ارائه شود؛ مسئولیت گردآوری داده ها و خلق یک ارائه متقاعدکننده با توست». 

این سطح از استقلال، حس مالکیت و تعهد را در کارکنان به شدت افزایش می دهد. شرکت هایی مانند نتفلیکس با فرهنگ مشهور «آزادی و مسئولیت»، بر همین پایه بنا شده اند؛ آنها بهترین افراد را استخدام کرده و سپس با اعتماد کامل، اختیار لازم برای دستیابی به نتایج خارق العاده را به آنها می دهند.

پرورش استعدادها به جای تمرکز بر نقاط ضعف

نگاه یک رهبر-مربی همواره معطوف به کشف و پرورش نقاط قوت منحصر به فرد هر یک از اعضای تیم است. در مدل سنتی مدیریت، تمرکز زیادی بر شناسایی و رفع نقاط ضعف کارکنان وجود دارد. اگرچه این کار تا حدی ضروری است، اما سرمایه گذاری بیش از حد روی آن، اغلب به نتایج متوسط منجر می شود. در حالی که تمرکز بر نقاط قوت می تواند عملکرد یک فرد را از خوب به عالی ارتقا دهد. یک رهبر-مربی کارآمد، مانند یک استعدادیاب ورزشی عمل می کند؛ او وظایف و پروژه ها را به گونه ای طراحی و تخصیص می دهد که با استعدادهای طبیعی افراد همسو باشد.

به عنوان مثال، اگر عضوی از تیم توانایی بی نظیری در تحلیل داده ها دارد اما در ارائه عمومی ضعیف است، یک مدیر سنتی ممکن است او را وادار به شرکت در دوره های سخنرانی کند. اما یک رهبر-مربی ضمن تشویق به بهبود مهارت های ارتباطی مسئولیت های کلیدی تحلیل داده را به او سپرده و او را با فرد دیگری که در ارائه قوی است، همراه می کند. 

این رویکرد نه تنها بهره وری تیم را به حداکثر می رساند، بلکه به افراد اجازه می دهد در حوزه ای که در آن بهترین هستند، بدرخشند و اعتماد به نفس بیشتری کسب کنند. شرکت مایکروسافت تحت رهبری تجاری ساتیا نادلا با تغییر فرهنگ خود به سمت یادگیری و توانمندسازی افراد برای به کارگیری استعدادهای‎شان، نمونه موفقی از این فلسفه در مقیاس بزرگ است.

فرهنگ رشد به جای هراس از اشتباه

هیچ تیمی نمی تواند بدون داشتن امنیت روانی برای ریسک کردن و اشتباه کردن، به پتانسیل کامل خود دست یابد. رهبری که تیمش را به دوش می کشد، معمولا فضایی ایجاد می کند که در آن اشتباه کردن به شدت مذموم است. او برای جلوگیری از هرگونه خطا، خود را در تمام جزییات دخالت می دهد و این پیام را به تیم منتقل می کند که «شما به اندازه کافی خوب نیستید». این فرهنگ خلاقیت را سرکوب کرده و افراد را به سمت انتخاب گزینه های امن و محافظه کارانه سوق می دهد.

در مقابل، یک رهبر-مربی اشتباهات را نه به عنوان شکست، بلکه به عنوان فرصت هایی ارزشمند برای یادگیری تلقی می کند. او محیطی را پرورش می دهد که در آن تجربه کردن و آزمون و خطا تشویق می شود. وقتی عضوی از تیم دچار اشتباه می شود، به جای سرزنش گفت وگوی سازنده حول محور «از این تجربه چه آموختیم؟» و «چگونه می توانیم در آینده از این یادگیری استفاده کنیم؟» شکل می گیرد.

مطلب مرتبط: تبدیل شدن از رئیسی سخت گیر به یک مربی محبوب در میان کارمندان

این رویکرد، انعطاف پذیری و نوآوری را در تیم تقویت می کند. شرکت هایی مانند آمازون با فرهنگ «روز اول» و تشویق به تجربه کردن، می دانند که بخش بزرگی از موفقیت های عظیم آنها، از دل شکست های متعدد و یادگیری های حاصل از آنها بیرون آمده است.

جمع بندی: رهبری به مثابه یک سیستم عامل

گذار از نقش یک مدیرِ حامل بار به یک رهبرِ مربی، صرفا یک تغییر در تکنیک های مدیریتی نیست؛ این یک دگرگونی عمیق در هویت و فلسفه رهبری است. این تغییر به معنای درک این واقعیت است که موفقیت پایدار، در توانمند ساختن دیگران نهفته است، نه در اثبات نبوغ فردی. یک رهبر بزرگ، خود را نه به عنوان موتور اصلی یک وسیله نقلیه، بلکه به عنوان معمار و باغبان یک اکوسیستم پویا می بیند؛ سیستمی که قادر است بدون حضور مداوم او نیز به رشد و شکوفایی خود ادامه دهد.

رهبرانی که این مسیر را انتخاب می کنند، شاید در کوتاه مدت شاهد کاهش سرعت و افزایش چالش ها باشند، اما در بلندمدت، پاداشی بسیار بزرگ‎تر دریافت خواهند کرد: تیمی مستقل، نوآور و متعهد و از همه مهمتر، آزادی استراتژیک برای تمرکز بر آینده نگری و هدایت کسب و کار به سمت افق های جدید. در اقتصاد پیچیده و پویای امروز، دیگر نمی توان یک سازمان را به دوش کشید؛ باید سیستمی ساخت که خود بتواند حرکت کند. این جوهره واقعی رهبری در قرن بیست و یکم است.

منابع:

https://www.inc.com