مهربانی افراطی: خطرناک ترین تروما در محیط کار

ادوارد یکی از بهترین متخصصان شرکت خودش است. او قابل اعتماد، فوق العاده سختکوش و همیشه برای کمک به دیگران آماده است. هرگاه پروژه ای با شکست روبه رو می شود، او اولین کسی است که مسئولیت آن را می پذیرد تا از تیم محافظت کند. وقتی همکارانش به بن بست می خورند، ادوارد تا دیروقت در دفتر می ماند تا به آنها کمک کند. در جلسات او به دقت به تمام ایده ها گوش می دهد و هرگز با نظر مدیرش مخالفت نمی کند. همه ادوارد را دوست دارند. با این حال، یک راز بزرگ در مورد او وجود دارد: با وجود تمام این فداکاری ها، سه سال است که در همان موقعیت شغلی باقی مانده است. 

ایده های درخشان ادوارد هرگز از مرحله یک پیشنهاد خجالتی فراتر نمی روند و نام او در فهرست کاندیداهای ترفیع دیده نمی شود. این پارادوکس معمای بسیاری از سازمان هاست. مشکل ادوارد عدم تخصص یا تعهد نیست؛ او قربانی یک الگوی رفتاری نامرئی و ویرانگر است، یک واکنش تروما که در لباس مهربانی افراطی پنهان شده است. این مقاله، کالبدشکافی این پدیده یعنی واکنش«فاون (Fawn) یا «جلب رضایت وسواسی» و بررسی بهای سنگینی است که افراد و سازمان ها برای آن می پردازند.

بازتعریف تروما: فراتر از زخم های آشکار

وقتی کلمه تروما را می شنویم، ذهن ما به سمت حوادث بزرگ و آشکار مانند جنگ یا سوانح طبیعی می رود اما روانشناسی مدرن تعریف بسیار گسترده تری از آن ارائه می دهد. تروما می تواند ریشه در تجربیات ظاهرا کوچک اما مکرر در دوران کودکی داشته باشد؛ مانند بزرگ شدن در خانه ای که در آن، ابراز عقیده منجر به تنش می شد یا فرد برای دریافت تایید، مجبور بود نقش «فرزند خوب و بی دردسر» را بازی کند. 

در چنین محیطی مغز یاد می گیرد که برای بقای عاطفی باید از تعارض به هر قیمتی اجتناب کند. اینجاست که سیستم عصبی ما استراتژی های بقا را توسعه می دهد. ما با سه واکنش کلاسیک آشنا هستیم: جنگیدن، فرار کردن و خشک شدن، اما یک واکنش چهارم و بسیار موذیانه تر نیز وجود دارد که مستقیما وارد ساختار مدیریتی سازمان های مدرن شده است.

مطلب مرتبط: آسیب رتبه‌ بندی به روحیه، همکاری و بهره وری کارکنان

واکنش چهارم: ظهور فاون

واکنش فاون (Fawn Response)استراتژی مغز برای خنثی کردن تهدید از طریق جلب رضایت و راضی نگه داشتن آن است. فردی که این الگو را درونی کرده، یاد می گیرد که با پیش بینی نیازها و خواسته های دیگران و برآورده کردن آنها می تواند از خود در برابر طرد شدن، انتقاد یا خشم محافظت کند. او تبدیل به یک آفتاب پرست اجتماعی می شود که به طور خودکار رنگ محیط را به خود می گیرد تا امنیت خود را تضمین کند. این افراد معماران اصلی «امنیت روانی» برای همه هستند، جز خودشان. در محیط کار این واکنش بقا به شکل مجموعه ای از رفتارهای به ظاهر مثبت و فداکارانه بروز می کند که در بلندمدت، هم برای فرد و هم برای سازمان، سمی است.

علائم مکانیسم فاون

الگوی فاون خود را در رفتارهای روزمره و به ظاهر بی ضرری پنهان می کند. شناسایی این علائم، اولین قدم برای مدیریت آن است.

•    ماشین «بله» گفتن: این افراد در رد کردن درخواست ها، حتی غیرمنطقی ترین آنها، ناتوان هستند. کلمه «نه» در فرهنگ لغت عاطفی آنها با «خطر» و «طرد شدن» مترادف است. آنها حجم کاری بسیار فراتر از توان خود را می پذیرند، نه از روی اشتیاق، بلکه از روی ترس از ناامید کردن دیگران.

•    رفلکس عذرخواهی: آنها برای همه چیز عذرخواهی می کنند؛ برای ابراز یک نظر، برای پرسیدن یک سوال یا حتی برای اشتباهاتی که دیگران مرتکب شده اند. عبارت «ببخشید، فقط یک سوال داشتم...» تکیه کلام آنهاست. این یک عذرخواهی از روی ادب نیست، بلکه یک سپر دفاعی برای نرم کردن ضربه احتمالی مخالفت است.

•    اسفنج جذب تعارض: در هر جلسه ای که تنش در آن بالا می گیرد، آنها به طور ناخودآگاه نقش میانجی را برعهده می گیرند. آنها اولین کسانی هستند که برای شکستن سکوت سنگین، با نظر طرف قوی تر موافقت می کنند یا تلاش می کنند با گفتن «حق با هر دوی شماست» صورت مسئله را پاک کنند. آنها تمام انرژی عاطفی خود را صرف مدیریت احساسات دیگران می کنند.

•    گورستان ایده های درخشان: خطرناک ترین پیامد این الگو، خودسانسوری است. فرد مبتلا به الگوی فاون، ممکن است درخشان ترین ایده را برای حل یک مشکل داشته باشد، اما از ترس اینکه ایده اش مورد انتقاد قرار گیرد، آن را مطرح نمی کند. او منتظر می ماند تا ببیند رئیس یا اعضای غالب گروه چه نظری دارند و سپس نظر خود را با آن همسو می کند. ذهن او به یک آرشیو از فرصت های از دست رفته تبدیل می شود.

بهای سنگین فاون برای سازمان و فرد

در نگاه اول داشتن کارمندانی مانند کامران یک نعمت به نظر می رسد. آنها وفادار، کم دردسر و همیشه در حال خدمت رسانی هستند اما در زیر این سطح آرام، یک بحران در حال شکل گیری است.

بهای این الگوی رفتاری، فرسودگی شغلی (Burnout) مطلق است. انرژی بی پایان آنها صرف راضی نگه داشتن دیگران می شود و چیزی برای دنبال کردن اهداف و اولویت های خودشان باقی نمی ماند. این منجر به احساس عمیق رنجش، از دست دادن هویت حرفه ای و در نهایت، توقف کامل رشد شغلی می شود.

سازمانی که پر از کارمندان «فاون» باشد، در ظاهر یک محیط کاری آرام و هماهنگ است، اما در واقع، یک سازمان شکننده و عاری از نوآوری است. در چنین فرهنگی هماهنگی کاذب جایگزین گفت وگوی سازنده می شود. بهترین ایده ها هرگز شنیده نمی شوند زیرا افراد از به چالش کشیدن وضع موجود می ترسند. تصمیم گیری ها نه براساس بهترین تحلیل، که براساس نظر قدرتمندترین فرد حاضر در جلسه گرفته می شود. این فرهنگ، زمینه را برای شکست های استراتژیک بزرگ فراهم می کند، زیرا هیچ کس جرأت نمی کند بگوید «پادشاه لخت است».

مطلب مرتبط: فرسودگی مدیران؛ مهمترین عامل شکست برندها

نقشه راه بهبودی: از واکنش ناخودآگاه تا استراتژی آگاهانه

خارج شدن از این چرخه، به معنای تبدیل شدن به فردی خودخواه یا بی ملاحظه نیست. برعکس، این یک سفر برای تبدیل کردن یک نقطه ضعف به یک نقطه قوت استراتژیک است. همدلی و توانایی درک دیگران، یک استعداد فوق العاده در رهبری است، به شرط آنکه از روی انتخاب باشد، نه از روی اجبار ناخودآگاه.

•    آگاهی و مشاهده بدون قضاوت: اولین قدم، مشاهده این الگو در خودتان است. در طول یک هفته، موقعیت هایی را که در آنها برخلاف میل باطنی خود «بله» گفتید یا نظری را که داشتید پنهان کردید، یادداشت کنید. هدف، سرزنش خود نیست، بلکه صرفا جمع آوری داده است.

•    خلق یک وقفه استراتژیک: واکنش فاون، یک واکنش آنی و سریع است. یک تکنیک قدرتمند، ایجاد یک وقفه کوتاه بین درخواست و پاسخ شماست. به جای پاسخ فوری، از جملاتی مانند «اجازه بدهید برنامه ام را چک کنم و به شما خبر بدهم» یا «ممنون از پیشنهادتان، باید کمی در موردش فکر کنم» استفاده کنید. این وقفه، به شما فرصت می دهد تا از حالت واکنش خودکار، به حالت تصمیم گیری آگاهانه منتقل شوید.

•    کالیبره کردن کلمه «نه»: تمرین را از موقعیت های کم خطر شروع کنید. به یک درخواست کوچک که اهمیت استراتژیک ندارد، نه بگویید. به تدریج خواهید دید که آسمان به زمین نمی رسد و دیگران همچنان برای شما احترام قائل هستند. به یاد داشته باشید، هر «نه» گفتن به یک درخواست غیرضروری، یک «بله» گفتن به اولویت های مهمتر خودتان است.

•    تبدیل همدلی از یک سپر به یک ابزار: استعداد شما در درک نیازهای دیگران، یک ابرقدرت است. به جای استفاده از آن برای راضی کردن همه، از آن به صورت استراتژیک برای ساختن پل های ارتباطی، مذاکره و ارائه ایده های خود به شیوه ای که برای دیگران قابل درک باشد، استفاده کنید. این، تفاوت میان یک فرد فداشونده و یک رهبر تاثیرگذار است.

بی شک سفر ادوارد و هزاران نفر مانند او یک مبارزه برای بازپس گیری حق انتخاب است. انتخاب میان ابراز وجود و پنهان شدن، میان رهبری و پیروی کورکورانه و میان خلق ارزش واقعی و حفظ آرامش کاذب. سازمان های آینده نگر، سازمان هایی هستند که این تفاوت را درک کرده و محیطی را خلق می کنند که در آن، مخالفت محترمانه نه یک تهدید، که یک هدیه تلقی می شود. در چنین محیطی است که کارمندان وفادار و مهربان، بالاخره اجازه پیدا می کنند تا به رهبران قدرتمندی که همیشه پتانسیلش را داشته اند، تبدیل شوند.

منابع:

https://www.fastcompany.com

https://www.charliehealth.com