فرسودگی مدیران؛ مهمترین عامل شکست برندها

شرکت شما یک ناوگان بزرگ در یک اقیانوس ناشناخته و متلاطم است. هر تیم یک کشتی است و مدیران شما ناخداهای این کشتی ها هستند. آنها مسئولیت مسیریابی، مدیریت خدمه، حفظ روحیه و رساندن امن کشتی به مقصد را برعهده دارند، اما این ناخدایان برای سال هاست که بدون وقفه در حال نبرد با توفان های سهمگین بوده اند (از بحران های اقتصادی گرفته تا انقلاب کار از راه دور و حالا امواج غول پیکر هوش مصنوعی). حالا آنها خسته اند و حالا، در حالی که آنها به سختی سکان را در دست گرفته اند تا کشتی را شناور نگه دارند، فرماندهی ناوگان (یعنی رهبران ارشد) از پشت بلندگو اعلام می کند: «ناخدایان عزیز، ما نقشه های ناوبری جدیدی بر پایه هوش مصنوعی طراحی کرده ایم. لطفا در اولین فرصت، این کتابچه های راهنمای 300 صفحه ای را مطالعه کرده و سیستم های کشتی خود را ارتقا دهید».

این درخواست نه تنها غیرمنطقی که بی رحمانه است. ما از مهمترین ستون های سازمان خود می خواهیم که در اوج خستگی، پیچیده ترین مهارت های جدید را بیاموزند. این یک پارادوکس کشنده است که اگر به آن رسیدگی نشود، کل ناوگان را به خطر غرق شدن می اندازد. بیایید کمی دقیق تر به ماجرا نگاه کنیم.

چرا باک بنزین مدیران شما خالی است؟

برای درک عمق مشکل باید فراتر از کلمه ساده خستگی برویم و آن را کالبدشکافی کنیم. فرسودگی مدیران میانی حاصل یک فشار همزمان از سه جبهه متفاوت است که آنها را به آسیب پذیرترین نقطه در کل ساختار سازمانی تبدیل کرده است.

•    حد وسط میان دو بخش: مدیران کمک فنرهای انسانی سازمان شما هستند. آنها بین چکش استراتژیک رهبران ارشد و نیازهای عملیاتی و عاطفی تیم های شان گیر افتاده اند. از بالا فشارهای بی امان برای رسیدن به اهداف، کاهش هزینه ها و اجرای ابتکارات جدید بر آنها وارد می شود. از پایین، آنها باید با مشکلات روزمره، درگیری های بین فردی، درخواست های مرخصی و اضطراب های اعضای تیم خود دست و پنجه نرم کنند. آنها مترجمان استراتژی های پیچیده به وظایف قابل اجرا و در عین حال، سپر بلای تیم در برابر فشارهای غیرمنطقی هستند. این نقش دوگانه، یک بار شناختی و عاطفی عظیم بر دوش آنها می گذارد که به ندرت در نمودارهای سازمانی دیده می شود.

مطلب مرتبط: چالش خستگی برای کارآفرینان چند کاره

•    از مدیریت وظیفه به تراپیست ناخواسته: در دنیای پساکرونا نقش یک مدیر برای همیشه تغییر کرد. آنها دیگر فقط مدیر پروژه نیستند؛ آنها به درمانگران خط مقدم سازمان تبدیل شده اند. آنها اولین کسانی هستند که باید با فرسودگی شغلی، مشکلات سلامت روان و حس انزوای اعضای تیم خود مواجه شوند؛ مهارت هایی که هیچ کس هرگز به آنها آموزش نداده است. آنها ساعت ها وقت صرف گفت وگوهای یک به یک برای حمایت عاطفی از تیمی می کنند که خودشان نیز بخشی از همان فشارها هستند. این تخلیه عاطفی مداوم، بدون هیچ سیستم حمایتی متقابلی، ذخایر انرژی آنها را به سرعت به پایان می رساند.

•    مالیات سنگین جابه جایی: یک مدیر به ندرت می تواند برای بیش از 30 دقیقه بر روی یک کار عمیق و متمرکز کار کند. روز آنها مجموعه ای از وقفه های بی پایان است: پاسخ به یک سوال در اسلک، حل یک اختلاف نظر بین دو کارمند، شرکت در یک جلسه اضطراری، بررسی یک گزارش و سپس تلاش برای بازگشت به کاری که در ابتدا قصد انجام آن را داشتند. هر یک از این جابه جایی های شناختی هزینه ای پنهان بر مغز تحمیل می کند. مغز برای بازگشت به نقطه تمرکز قبلی، نیازمند زمان و انرژی است. تکرار این چرخه در طول روز، مانند تلاش برای به جوش آوردن کتری آبی است که هر دو دقیقه یک بار، آن را از روی شعله برمی دارید. در پایان روز، انرژی زیادی مصرف شده، اما آب هرگز به جوش نیامده است.

وقتی این سه فشار را با هم ترکیب می کنید، نتیجه یک مدیر با ظرفیت شناختی صفر است. باک بنزین او نه تنها خالی است، که نشانگر بنزین نیز خراب شده است. در چنین حالتی، درخواست از او برای یادگیری یک مهارت جدید، مانند درخواست از یک دونده ماراتن است که پس از عبور از خط پایان بلافاصله در یک مسابقه دوی سرعت شرکت کند.

۲. چرا روش های سنتی آموزش، امروز حکم مجازات را دارند؟

پاسخ غریزی و سنتی سازمان ها به نیاز برای مهارت آموزی برگزاری یک دوره آموزشی است. یک کارگاه هشت ساعته، یک وبینار دو روزه یا مجموعه ای از ویدئوهای آموزشی آنلاین. در شرایط عادی این روش ها ممکن است موثر باشند. اما برای یک مدیر خسته، اینها نه فرصت، که بار اضافی هستند. 

ارسال یک دعوتنامه برای یک کارگاه تمام روزه برای مدیری که در انبوهی از ضرب الاجل ها غرق شده است، این پیام را به او می دهد: «ما نه تنها خستگی تو را نمی بینیم، بلکه از تو انتظار داریم که از وقت شخصی خودت یا از خوابت بزنی تا این وظیفه جدید را هم انجام دهی». 

این کار به جای حل مشکل، حس بی عدالتی و ناامیدی را در او تقویت می کند. این نشان می دهد که سازمان، مشکل را به درستی تشخیص نداده است. مشکل، «کمبود دانش» نیست؛ مشکل، «فقدان ظرفیت» برای جذب آن دانش است. پس راه حل چیست؟

مهندسی مجدد یادگیری: از اضافه کردن بار به کم کردن بار

راه حل حذف آموزش نیست. راه حل، ادغام هوشمندانه و همدلانه یادگیری در جریان کار است. ما باید فلسفه خود را از ارسال مدیران به کلاس به آوردن کلاس به میدان نبرد تغییر دهیم. یادگیری باید مانند یک جعبه ابزار دقیق و در دسترس باشد که ناخدا دقیقا در لحظه نیاز، ابزار مناسب را از آن برمی دارد، نه یک کتابخانه بزرگ که باید در ساحل آن را مطالعه کند.

مطلب مرتبط: آیا کار زیاد شما را فرسوده کرده است؟

•    یادگیری خرد و در لحظه: به جای یک دوره هشت ساعته درباره رهبری در عصر هوش مصنوعی به مدیران خود در طول یک فصل، هر هفته یک ویدئوی پنج دقیقه ای یا یک مقاله کوتاه و کاربردی درباره یک جنبه مشخص از این موضوع بدهید. این یادگیری خرد (Micro learning) به راحتی در بین کارهای روزمره هضم می شود. قدرتمندتر از آن، یادگیری در لحظه (Just in Time Learning) است. اگر یک مدیر قرار است هفته آینده یک گفت وگوی سخت با یکی از اعضای تیمش داشته باشد، سیستم شما باید به طور خودکار یک راهنمای کوتاه و یک چک لیست عملی درباره نحوه ارائه بازخورد منفی را برای او ارسال کند. این دیگر یک آموزش تئوریک نیست؛ این یک مهمات است که شما دقیقا قبل از نبرد در اختیار فرمانده خود قرار می دهید.

•    یادگیری همتا به همتا: مدیران بیش از هر استاد دانشگاه یا مشاور خارجی از یکدیگر یاد می گیرند. آنها با چالش های مشابهی روبه رو هستند و به زبان یکدیگر صحبت می کنند. ایجاد حلقه های یادگیری همتا (Peer Learning Circles) یکی از قدرتمندترین استراتژی هاست. اینها جلسات ماهیانه و ساختاریافته ای هستند که در آن گروه کوچکی از مدیران (۶ تا ۸ نفر) گردهم می آیند تا به طور محرمانه یکی از چالش های واقعی و فعلی خود را مطرح کنند و از تجربه و خرد جمعی دیگران برای یافتن راه حل استفاده کنند. این جلسات نه تنها باعث یادگیری عملی می شود، بلکه با ایجاد یک شبکه حمایتی، بار سنگین انزوای عاطفی را از روی دوش آنها برمی دارد. آنها می فهمند که در این توفان، تنها نیستند.

منابع:

https://www.inc.com

https://www.betterup.com