مدیریت کار بیش از اندازه: چطور جلوی تخریب درونی شرکت را بگیریم؟

در فرهنگ بسیاری از شرکت های امروزی یک تصویر نمادین از یک کارمند متعهد وجود دارد: فردی که تا دیروقت پشت میزش نشسته، نور مانیتور تنها روشنایی اتاقش است و با افتخار از حجم کاری تمام نشدنی و آخر هفته هایی که صرفا به کار گذشته، صحبت می کند. 

برای دهه ها این تصویر به عنوان یک مدال افتخار تلقی می شد؛ نشانه ای از جاه طلبی، وفاداری و اهمیت، اما تحقیقات جدید و شواهد دنیای واقعی پرده از یک حقیقت تلخ و خطرناک برداشته اند: این مدال افتخار در واقع یک زخم عمیق بر پیکر سازمان و نشانه ای از یک فرهنگ کار زیاد (Overwork Culture) بیمار است که به آرامی در حال نابود کردن ارزشمندترین دارایی شرکت یعنی خلاقیت، سلامت روان و بهره وری پایدار کارکنانش است.

رهبران کسب و کار در سراسر جهان با معمای فرسودگی شغلی (Burnout) دست و پنجه نرم می کنند؛ پدیده ای که دیگر یک مشکل فردی نیست، بلکه یک اپیدمی سازمانی است که ریشه در انتظارات نامعقول، فرآیندهای ناکارآمد و مهمتر از همه، پیام های فرهنگی اشتباهی دارد که از سوی مدیران ارسال می شود. 

مشکل اینجاست که کار زیاد، مانند یک ویروس خوش خیم به نظر می رسد. در ابتدا انرژی و حس مهم بودن ایجاد می کند، اما به تدریج سیستم ایمنی سازمان را تضعیف کرده و در بلندمدت به کاهش نوآوری، افزایش اشتباهات و خروج بهترین استعدادها منجر می شود. شکستن این چرخه معیوب، بیش از هر چیز نیازمند یک تغییر نگرش عمیق در سطح رهبری است؛ تغییری از ستایش مشغول بودن به سمت ارزش گذاری برای اثربخش بودن.

تئاتر شلوغی و اعتیاد به مهم به نظر رسیدن

چرا کار زیاد تا این حد فراگیر و حتی ستایش می شود؟ بخشی از پاسخ در یک پدیده روانشناسی به نام «تئاتر شلوغی» نهفته است. در بسیاری از محیط های کاری «مشغول بودن» به یک واحد پول اجتماعی تبدیل شده است. وقتی یک همکار از شما می پرسد «اوضاع چطور است؟» و شما پاسخ می دهید «وحشتناک سرم شلوغه!»، در حال ارسال یک پیام ناگفته هستید: «من آدم مهم و مورد نیازی هستم». 

مطلب مرتبط: آیا کار زیاد شما را فرسوده کرده است؟

این نمایش، به خصوص در محیط هایی که ارزیابی عملکرد شفاف نیست، به یک استراتژی بقا تبدیل می شود. کارکنان احساس می کنند که باید مشغول به نظر برسند تا تعهد و ارزش خود را به مدیران شان ثابت کنند.

این تئاتر یک چرخه خطرناک را تغذیه می کند. مدیران، کارمندانی را که همیشه حاضر و در دسترس به نظر می رسند، تحسین می کنند. کارکنان این پیام را دریافت کرده و برای دریافت تایید بیشتر، ساعات بیشتری را در محل کار سپری می کنند. 

به تدریج، مرز میان کار و زندگی محو می شود و استراحت، به جای یک ضرورت برای عملکرد بهینه، به یک نشانه از عدم تعهد تعبیر می گردد. برند معروفی مانند ویزا (Visa) در تلاش برای مقابله با این فرهنگ، کمپین های داخلی راه اندازی کرده تا به کارکنانش یادآوری کند که استفاده کامل از تعطیلات سالانه، نه تنها حق آنها، بلکه یک انتظار از آنهاست تا با ذهنی تازه و پرانرژی به کار بازگردند. آنها دریافته اند که کارمند خسته، یک کارمند ناکارآمد است.

سایه سنگین رهبر تجاری و قدرت الگوهای نانوشته

هیچ چیز به اندازه رفتار خود رهبران فرهنگ کار زیاد را ترویج نمی دهد. رهبران الگوهای اصلی یک سازمان هستند و تیم ها بیش از آنکه به حرف های آنها توجه کنند، به کارهای شان نگاه می کنند. مدیری که در سخنرانی خود بر اهمیت تعادل کار و زندگی تاکید می کند، اما ساعت 10 شب برای تیم ایمیل می فرستد یا در روزهای تعطیل، تقاضای گزارش های فوری دارد، در عمل یک پیام کاملا متناقض را مخابره می کند: «قوانین برای شماست، نه برای من. اگر می خواهید پیشرفت کنید، باید مانند من رفتار کنید».

مطلب مرتبط: افزایش کارایی روزمره با کار کمتر

این سایه رهبران تجاری می تواند به طور ناخواسته یک فرهنگ اضطراب و رقابت ناسالم را ایجاد کند. وقتی رهبر، فردی را که با کار کردن در تمام آخر هفته یک پروژه را نجات داده، به عنوان یک قهرمان معرفی می کند، به بقیه تیم این پیام را می دهد که برنامه ریزی درست و مدیریت پایدار پروژه اهمیتی ندارد و قهرمان واقعی کسی است که با فدا کردن زندگی شخصی اش، سوءمدیریت ها را جبران کند. این فرهنگ آتش نشانی، به جای تشویق تفکر استراتژیک و پیشگیرانه، رفتار واکنشی و کار لحظه آخری را پاداش می دهد. رهبران بزرگ، آتش نشان ها را ستایش نمی کنند؛ آنها معمارانی را تحسین می کنند که ساختمان هایی ضد حریق می سازند.

جعبه ابزار رهبران برای ساختن فرهنگی پایدار

شکستن چرخه کار زیاد، نیازمند اقدامات عمدی، شجاعانه و مستمر از سوی رهبران است. این کار بیش از هر چیز، یک تمرین بازطراحی فرهنگی است. ما در ادامه چند پله از این فرآیند را با شما در میان خواهیم گذاشت. 

۱. ارزش آفرینی به جای ساعت زنی: اولین قدم بازتعریف موفقیت است. آیا موفقیت به معنای حضور فیزیکی از هشت صبح تا هشت شب است یا به معنای رسیدن به نتایج کلیدی؟ رهبران باید به طور واضح و مکرر اعلام کنند که «تاثیر» و «نتیجه» را ارزیابی می کنند، نه «ساعات حضور». شرکت هایی مانند نتفلیکس با سیاست نامحدود مرخصی خود، این پیام را به اوج رساندند. آنها به کارمندان شان می گویند: «ما شما را به عنوان یک فرد بالغ و مسئول استخدام کرده ایم. کارتان را به بهترین شکل انجام دهید و هر زمان که نیاز داشتید استراحت کنید. ما به شما اعتماد داریم».

۲. الگوسازی فعالانه برای استراحت: رهبران باید به صورت نمایشی و واقعی، مرزهای کار و زندگی را رعایت کنند. در ساعت پنج و نیم بعدازظهر، با صدای بلند در دفتر اعلام کنید که برای رسیدن به یک فعالیت خانوادگی در حال ترک شرکت هستید. وقتی به تعطیلات می روید، به طور کامل از دسترس خارج شوید و این را به تیم خود اطلاع دهید. این رفتارها به دیگران اجازه می دهد که احساس کنند آنها نیز می توانند بدون احساس گناه، همین کار را انجام دهند. این کار، استراحت را از یک تابو به یک استراتژی هوشمندانه برای عملکرد بالا تبدیل می کند.

۳. معماری تمرکز عمیق: بخش بزرگی از کار زیاد، ناشی از کار کم عمق و پر از وقفه است. یک روز کاری که پر از جلسات بی هدف و نوتیفیکیشن های مداوم پیام رسان ها باشد، کارکنان را مجبور می کند که برای انجام کارهای اصلی خود، در ساعات پایانی شب به کار ادامه دهند. رهبران باید به طور فعالانه از زمان و تمرکز تیم خود محافظت کنند. معرفی روزهای بدون جلسه، تشویق به بستن نوتیفیکیشن ها برای چند ساعت در روز و کوتاه کردن زمان جلسات به بیست و پنج یا پنجاه دقیقه، همگی راهکارهایی هستند که به تیم اجازه می دهند تا به حالت کار عمیق فرو رفته و در زمان کمتر، خروجی باکیفیت تری تولید کنند.

۴. اندازه گیری حجم کاری واقعی: بسیاری از رهبران، دید درستی از حجم کاری واقعی تیم خود ندارند. آنها بدون در نظر گرفتن ظرفیت موجود، پروژه ها و وظایف جدیدی را به تیم محول می کنند. استفاده از ابزارهای ساده مدیریت پروژه برای شفاف سازی حجم کار هر فرد و برگزاری جلسات منظم برای بررسی ظرفیت تیم، یک اقدام ضروری است. گاهی اوقات، بهترین تصمیم یک رهبر «نه» گفتن به یک پروژه جدید است تا تیم بتواند بر روی اولویت های مهمتر تمرکز کرده و آنها را با کیفیت بالا به سرانجام برساند.

مطلب مرتبط: راهکارهای پیشگیری از حواس پرتی در محیط کار

سخن پایانی

فرهنگ کار زیاد یک راه حل کوتاه مدت برای مشکلات بلندمدت و یک توهم بهره وری است که در نهایت به فرسودگی و شکست منجر می شود. تغییر این فرهنگ از بالای سازمان آغاز می شود. رهبرانی که شجاعت به چالش کشیدن این وضعیت موجود را دارند، در واقع در حال ساختن یک مزیت رقابتی پایدار هستند. آنها در حال ساختن سازمانی هستند که بهترین استعدادها آرزوی کار در آن را دارند؛ جایی که به جای ستایش از خودسوزی، از شعله های پایدار و درخشان حمایت می شود. در اقتصاد قرن بیست و یکم، بزرگ‎ترین رهبران آنهایی نیستند که بیشترین کار را از تیم خود بیرون می کشند، بلکه آنهایی هستند که محیطی را خلق می کنند که در آن، کار هوشمندانه، استراحت کافی و زندگی معنادار دست در دست هم بهترین نتایج ممکن را به ارمغان می آورند.

منابع:

https://hbr.org