مدیران معمولاً برای حل مشکلات شرکت سراغ نیروی بیشتر، تبلیغات بیشتر، محصول بیشتر و ابزار بیشتر میروند؛ اما بعضی کسبوکارها زمانی دوباره رشد میکنند که شجاعت حذف کردن پیدا میکنند
وقتی فروش کم میشود، واکنش طبیعی مدیر چیست؟
تبلیغات را بیشتر کنیم.
محصول جدید اضافه کنیم.
فروشنده بیشتری استخدام کنیم.
تخفیف بدهیم.
کمپین تازه اجرا کنیم.
ابزار جدید بخریم.
تقریباً تمام زبان مدیریت درباره «اضافه کردن» است.
اگر مشکلی وجود دارد، باید چیزی به سازمان اضافه شود تا آن را حل کند.
اما گاهی مشکل دقیقاً برعکس است.
ممکن است کسبوکار نه به دلیل کمبود منابع، بلکه به دلیل انباشته شدن تصمیمها، فرآیندها، محصولات، کنترلها و فعالیتهایی ضعیف شده باشد که زمانی منطقی بودهاند اما دیگر ارزشی ایجاد نمیکنند.
در چنین شرایطی، اضافه کردن یک لایه دیگر میتواند اوضاع را بدتر کند.
شاید سؤال درست این نباشد:
«چه کار جدیدی باید انجام دهیم؟»
بلکه:
«انجام چه کاری را باید متوقف کنیم؟»
این تفاوت ظاهراً کوچک، یکی از مهمترین مهارتهای مدیریتی در کسبوکارهای بالغ است.
شرکتها چگونه سنگین میشوند؟
تقریباً هیچ مدیری صبح از خواب بیدار نمیشود و تصمیم نمیگیرد شرکتش را پیچیدهتر کند.
پیچیدگی معمولاً آرامآرام ایجاد میشود.
یک مشتری مهم مشکلی ایجاد میکند؛ یک مرحله تأیید جدید اضافه میشود.
یک بار خطایی رخ میدهد؛ گزارش تازهای طراحی میشود.
فروش کم میشود؛ محصول دیگری اضافه میکنیم.
مدیری نگران کنترل است؛ جلسه هفتگی دیگری شکل میگیرد.
واحد جدیدی ایجاد میشود؛ فرم جدیدی هم به فرآیند اضافه میشود.
هر تصمیم بهتنهایی منطقی است.
اما پنج سال بعد کسی به کل سیستم نگاه میکند و میبیند برای انجام کاری که قبلاً سه مرحله داشت، حالا ۱۲ مرحله لازم است.
مشکل اینجاست که سازمانها معمولاً سازوکار خوبی برای اضافه کردن دارند، اما سازوکار مشخصی برای حذف کردن ندارند.
هر تصمیم قدیمی را قانون ابدی نکنید
یکی از سؤالات مفید مدیریتی این است:
«این کار چرا اصلاً شروع شد؟»
گاهی پاسخ شگفتآور است.
«چون مدیر قبلی این گزارش را میخواست.»
مدیر قبلی سه سال است شرکت را ترک کرده، اما گزارش هنوز هر هفته تهیه میشود.
یا:
«چون یک بار مشتری شکایت کرد.»
برای جلوگیری از تکرار آن اتفاق، دو مرحله تأیید اضافه شده و حالا هزاران معامله بدون مشکل نیز باید از همان مسیر عبور کنند.
یا:
«چون قبلاً سیستم دیگری داشتیم.»
سیستم عوض شده اما فرآیند مربوط به آن باقی مانده است.
بخش قابل توجهی از پیچیدگی سازمانی حاصل تصمیمهایی است که تاریخ انقضا نداشتهاند.
حذف کردن با کاهش هزینه یکی نیست
وقتی صحبت از حذف میشود، ذهن مدیر سریعاً سراغ اخراج کارکنان یا کاهش بودجه میرود.
اما حذف مدیریتی مفهوم بسیار گستردهتری دارد.
ممکن است یک گزارش را حذف کنید.
یک جلسه را حذف کنید.
یک مرحله تأیید را حذف کنید.
یک محصول کمفروش را حذف کنید.
یک KPI بیفایده را حذف کنید.
یک نرمافزار را کنار بگذارید.
حتی ممکن است یک نوع مشتری را دیگر نپذیرید.
هدف اصلی کاهش هزینه نیست.
هدف آزاد کردن ظرفیت سازمان برای کارهای مهمتر است.
هزینه پنهان تنوع
فرض کنید فروشگاهی ۵۰۰۰ قلم کالا دارد.
مدیر ممکن است این تنوع را مزیت بداند.
اما هر محصول هزینههایی ایجاد میکند:
خرید.
موجودی.
قیمتگذاری.
فضای انبار.
آموزش فروشنده.
مدیریت تأمینکننده.
کنترل موجودی.
مرجوعی.
تبلیغات.
تصمیم درباره تخفیف.
ممکن است ۲۰ درصد محصولات ۸۰ درصد ارزش را ایجاد کنند و بخش بزرگی از بقیه فقط پیچیدگی بسازند.
همین منطق درباره خدمات نیز صادق است.
گاهی شرکت ده نوع خدمت ارائه میدهد، در حالی که سه مورد تقریباً تمام سود را ایجاد میکنند.
در این وضعیت افزایش تنوع الزاماً رشد نیست.
ممکن است فقط پراکندگی منابع باشد.
بازاریابی بیشتر همیشه درمان فروش کمتر نیست
وقتی فروش افت میکند، یکی از سریعترین واکنشها افزایش بودجه بازاریابی است.
اما قبل از آن باید پرسید:
آیا مشکل واقعاً کمبود آگاهی مشتری است؟
اگر مشتری وارد سایت میشود اما خرید نمیکند، تبلیغ بیشتر فقط افراد بیشتری را وارد یک مسیر ناکارآمد میکند.
اگر محصول تجربه ضعیفی دارد، تبلیغات بیشتر تعداد بیشتری مشتری ناراضی تولید میکند.
اگر ارزش پیشنهادی مبهم است، بودجه بیشتر ابهام را حل نمیکند.
بنابراین قبل از اضافه کردن هزینه جذب مشتری، باید مسیر موجود را بررسی کرد.
گاهی بهترین اقدام بازاریابی، تبلیغات بیشتر نیست.
اصلاح تجربهای است که تبلیغات مشتری را به آن وارد میکند.
مدیران باید هزینه هماهنگی را ببینند
هر چیز جدیدی که به سازمان اضافه میشود فقط هزینه مستقیم ندارد.
هزینه هماهنگی هم دارد.
فرض کنید یک محصول جدید راهاندازی میکنید.
بازاریابی باید آن را بشناسد.
فروش باید آموزش ببیند.
مالی باید قیمتگذاری را مدیریت کند.
پشتیبانی باید پاسخ مشتری را بداند.
عملیات باید تحویل دهد.
مدیریت باید عملکرد را بررسی کند.
بنابراین یک محصول فقط «یک محصول» نیست.
یک شبکه جدید از ارتباطات و تصمیمهاست.
هرچه سازمان گزینههای بیشتری داشته باشد، هزینه هماهنگی نیز بیشتر میشود.
یک آزمایش ساده: اگر امروز از صفر شروع میکردیم...
برای هر فرآیند قدیمی یک سؤال قدرتمند وجود دارد:
«اگر امروز شرکت را از صفر میساختیم، باز هم این کار را انجام میدادیم؟»
اگر پاسخ منفی است، سؤال دوم را بپرسید:
«پس چرا هنوز انجامش میدهیم؟»
ممکن است دلیل خوبی وجود داشته باشد.
اما بسیاری از مواقع پاسخ چیزی شبیه این است:
«چون همیشه همینطور بوده.»
این جمله باید برای مدیر یک هشدار باشد.
قدمت یک فرآیند، مدرک ارزشمند بودن آن نیست.
حذف، تمرکز ایجاد میکند
شرکتی را تصور کنید که برای سال آینده ۱۲ اولویت استراتژیک تعیین کرده است.
آیا واقعاً ۱۲ اولویت دارد؟
احتمالاً نه.
وقتی همه چیز اولویت باشد، هیچ چیز اولویت نیست.
هر اولویت منابع، توجه مدیریت و ظرفیت کارکنان میخواهد.
گاهی استراتژی خوب بیشتر از آنکه درباره انتخاب کارهایی باشد که انجام میدهیم، درباره کارهایی است که عمداً انجام نمیدهیم.
این موضوع برای کسبوکار کوچک اهمیت بیشتری دارد.
شرکت بزرگ شاید بتواند همزمان ۲۰ پروژه را تأمین مالی کند.
کسبوکار کوچک چنین ظرفیتی ندارد.
تمرکز برای او یک انتخاب لوکس نیست؛ مزیت رقابتی است.
ابزار عملی فرصت امروز: فهرست «توقف»
بیشتر مدیران فهرست کار دارند.
این هفته چه کارهایی باید انجام دهیم؟
این ماه چه پروژههایی شروع شوند؟
امسال چه برنامههایی اجرا کنیم؟
این بار برعکس عمل کنید.
یک صفحه باز کنید و بالای آن بنویسید:
چه کارهایی را باید متوقف کنیم؟
سپس پنج بخش ایجاد کنید.
۱. جلسهها
کدام جلسه تصمیم مشخصی تولید نمیکند؟
کدام جلسه را میتوان به گزارش کوتاه تبدیل کرد؟
کدام جلسه افراد بیشتری از حد لازم دارد؟
۲. گزارشها
چه گزارشی تهیه میشود اما تصمیمی براساس آن گرفته نمیشود؟
چه اطلاعاتی در چند گزارش تکرار شده است؟
۳. محصولات و خدمات
کدام محصول فروش دارد اما سود ندارد؟
کدام خدمت انرژی زیادی از تیم میگیرد؟
۴. فرآیندها
کدام تأیید دیگر ضروری نیست؟
کدام اطلاعات دوبار وارد میشود؟
کدام مرحله فقط به دلیل یک اتفاق قدیمی باقی مانده است؟
۵. ابزارها
کدام نرمافزار استفاده واقعی ندارد؟
کدام دو ابزار کار مشابه انجام میدهند؟
کدام فناوری کار را ساده نکرده بلکه یک مرحله دیگر اضافه کرده است؟
حالا فقط سه مورد انتخاب کنید.
قرار نیست یکشبه سازمان را زیرورو کنید.
سه حذف کوچک انجام دهید و نتیجه را اندازه بگیرید.
قانون «هر چیز جدید، یک چیز قدیمی را حذف کند»
یک قاعده جالب برای جلوگیری از تورم سازمانی این است:
هر بار فرآیند، گزارش، جلسه یا ابزار جدیدی اضافه میکنید، بپرسید:
در مقابل چه چیزی حذف میشود؟
اگر هیچچیز حذف نشود، سازمان دائماً سنگینتر خواهد شد.
این قانون مدیر را مجبور میکند هزینه پیچیدگی را هم در تصمیم ببیند.
حکم فرصت امروز
مدیران برای اقدام کردن پاداش میگیرند.
به همین دلیل اضافه کردن پروژه، محصول، ابزار و ابتکار جدید حس مدیریت فعال ایجاد میکند.
اما بلوغ مدیریتی گاهی دقیقاً در جهت مخالف ظاهر میشود:
تشخیص اینکه چه کاری دیگر نباید انجام شود.
کسبوکارها فقط از کمبود منابع آسیب نمیبینند.
گاهی از انباشت کارهای کمارزش آسیب میبینند.
اگر کارکنان دائماً مشغولاند اما کارهای مهم جلو نمیروند، شاید قبل از استخدام نفر بعدی یا خرید ابزار بعدی لازم باشد یک سؤال ساده مطرح کنید:
چه چیزی را میتوانیم حذف کنیم؟
گاهی سریعترین مسیر رشد، اضافه کردن نیست.
سبکتر شدن است.