شرکتها برای آموزش مدیران هزینه میکنند، اما اغلب موفقیت را با تعداد شرکتکنندگان و ساعت آموزش میسنجند؛ در حالی که معیار واقعی باید تغییر رفتار و نتیجه کسبوکار باشد
فرض کنید شرکت شما برای ۲۰ مدیر دوره رهبری برگزار کرده است.
دوره سه ماه طول کشیده.
مدرس خوب بوده.
کارکنان رضایت داشتهاند.
گواهینامه صادر شده.
واحد منابع انسانی گزارشی تهیه میکند:
۹۲ درصد رضایت.
۸۷ درصد تکمیل دوره.
میانگین ۲۴ ساعت آموزش.
آیا سرمایهگذاری موفق بوده است؟
هنوز نمیدانیم.
ممکن است همه از دوره راضی باشند اما سه ماه بعد مدیران دقیقاً همانطور که قبلاً مدیریت میکردند رفتار کنند.
جلسات همان است.
تفویض اختیار همان است.
نرخ خروج کارکنان همان است.
بهرهوری همان است.
اگر هیچ رفتار و هیچ نتیجهای تغییر نکرده باشد، رضایت از کلاس چه ارزشی برای کسبوکار ایجاد کرده است؟
این همان نقطهای است که آموزش باید از یک فعالیت منابع انسانی به یک سرمایهگذاری کسبوکاری تبدیل شود.
مشکل از جایی شروع میشود که هدف آموزش «آموزش» است
به این جمله دقت کنید:
«امسال میخواهیم مدیران را آموزش دهیم.»
سؤال بعدی باید فوراً مطرح شود:
برای حل چه مسئلهای؟
اگر پاسخ مشخصی وجود ندارد، ارزیابی نتیجه نیز تقریباً غیرممکن خواهد بود.
شاید مشکل این است که کارکنان خوب شرکت را ترک میکنند.
شاید مدیران در تفویض اختیار ضعیفاند.
شاید تصمیمها کند گرفته میشوند.
شاید تیم فروش نرخ تبدیل پایینی دارد.
شاید پروژهها مرتب از موعد عبور میکنند.
هرکدام به برنامه توسعه متفاوتی نیاز دارد.
«بهتر شدن مدیران» هدف نیست.
باید بدانیم کدام رفتار مدیریتی باید تغییر کند تا کدام نتیجه کسبوکار بهتر شود.
شرکتها معمولاً چیزی را اندازه میگیرند که اندازهگیریاش آسان است
تعداد شرکتکنندگان آسان است.
ساعت آموزش آسان است.
رضایت از مدرس آسان است.
تعداد گواهینامه آسان است.
اما هیچکدام الزاماً اثر اقتصادی را نشان نمیدهند.
اندازهگیری واقعی سختتر است.
آیا مدیر بعد از آموزش بازخورد بهتری میدهد؟
آیا کارکنانش کمتر شرکت را ترک میکنند؟
آیا پروژههای تیم سریعتر تمام میشوند؟
آیا خطا کمتر شده؟
آیا مشتری راضیتر است؟
اینجاست که آموزش به عملکرد متصل میشود.
قبل از دوره، نقطه مبنا ثبت کنید
یکی از بزرگترین اشتباهات این است که بعد از پایان برنامه تازه بپرسیم:
«حالا ROI را چگونه حساب کنیم؟»
برای اندازهگیری تغییر باید وضعیت قبل را بدانید.
فرض کنید هدف کاهش خروج کارکنان است.
قبل از دوره ثبت کنید:
نرخ خروج تیم مدیران شرکتکننده چقدر است؟
میانگین سازمان چقدر است؟
هزینه جایگزینی یک کارمند چقدر است؟
بعد از شش یا دوازده ماه دوباره همان اعداد را بررسی کنید.
حالا میتوانید درباره اثر صحبت کنید.
بدون baseline، فقط برداشت دارید.
آموزش خوب باید به رفتار قابل مشاهده تبدیل شود
فرض کنید یکی از اهداف «تفویض اختیار بهتر» است.
این عبارت هنوز مبهم است.
رفتار قابل مشاهده چیست؟
مثلاً:
مدیر مسئولیت را همراه با نتیجه مورد انتظار تعریف کند.
محدوده اختیار را مشخص کند.
برای هر تصمیم کوچک دوباره وارد کار نشود.
جلسه پیگیری مشخص داشته باشد.
بازخورد بدهد.
حالا بعد از آموزش میتوان بررسی کرد آیا این رفتارها بیشتر شدهاند یا نه.
اگر نه، یادگیری هنوز از کلاس به محیط کار منتقل نشده است.
فاصله میان دانستن و انجام دادن
ممکن است مدیری کاملاً بداند چگونه باید بازخورد بدهد.
حتی در آزمون دوره نمره کامل بگیرد.
اما وقتی کارمند اشتباه میکند، دوباره عصبانی شود و همان رفتار قدیمی را تکرار کند.
دانش تغییر کرده است.
رفتار نه.
کسبوکار از دانش موجود در ذهن مدیر سود نمیبرد.
از رفتاری سود میبرد که در محیط واقعی اتفاق میافتد.
به همین دلیل برنامه توسعه مدیران باید بخشی برای تمرین در محیط واقعی داشته باشد.
مدیرِ مدیر هم باید درگیر باشد
فرض کنید مدیر میانی دورهای درباره تفویض اختیار میبیند.
به شرکت برمیگردد و تلاش میکند مسئولیت بیشتری به تیم بدهد.
اما مدیر ارشد خودش دائماً وارد جزئیات میشود و همه تصمیمها را کنترل میکند.
چه اتفاقی میافتد؟
رفتار جدید دوام نمیآورد.
توسعه رهبری فقط مسئله فرد نیست.
سیستم مدیریتی اطراف فرد باید رفتار جدید را تقویت کند.
به همین دلیل مدیر بالادستی باید بداند فرد چه مهارتی را تمرین میکند و چگونه باید به او بازخورد دهد.
ROI آموزش را فقط با درآمد نسنجید
گاهی اثر توسعه مدیران مستقیماً در فروش ظاهر میشود.
اما همیشه نه.
ممکن است اثر در این شاخصها دیده شود:
کاهش خروج کارکنان.
کاهش غیبت.
افزایش بهرهوری.
کاهش دوبارهکاری.
کاهش خطا.
افزایش رضایت مشتری.
کاهش حوادث.
سرعت بیشتر تصمیمگیری.
افزایش نرخ تکمیل پروژه.
همه اینها میتوانند ارزش اقتصادی داشته باشند.
مثال ساده: کاهش خروج کارکنان
فرض کنید یک واحد ۵۰ نفر دارد.
سالانه ۱۰ نفر شرکت را ترک میکنند.
هزینه واقعی جایگزینی هر نفر، شامل استخدام، آموزش و افت بهرهوری، ۱۵۰ میلیون تومان است.
هزینه سالانه خروج:
۱.۵ میلیارد تومان.
بعد از برنامه توسعه مدیران، خروج از ۱۰ نفر به هفت نفر میرسد.
اگر بتوانیم بخش معقولی از این تغییر را به بهبود مدیریت نسبت دهیم، سه خروج کمتر یعنی:
۴۵۰ میلیون تومان هزینه اجتنابشده.
حالا اگر کل برنامه ۲۰۰ میلیون تومان هزینه داشته باشد، بحث ROI معنای واقعی پیدا میکند.
این محاسبه کامل نیست، اما بسیار بهتر از جمله:
«۹۴ درصد شرکتکنندگان از دوره راضی بودند.»
ابزار عملی فرصت امروز: زنجیره ROI آموزش مدیران
برای هر برنامه مدیریتی یک زنجیره پنجمرحلهای بسازید.
مرحله اول: مسئله کسبوکار
مثلاً:
خروج بالای کارکنان.
مرحله دوم: رفتار مدیریتی مرتبط
مثلاً:
بازخورد ضعیف، گفتوگوی کم درباره رشد و نبود قدردانی.
مرحله سوم: مهارت آموزشی
مثلاً:
بازخورد، کوچینگ و گفتوگوی توسعه شغلی.
مرحله چهارم: تغییر رفتاری
سه ماه بعد بررسی کنید:
آیا مدیران جلسات منظم یکبهیک برگزار میکنند؟
آیا کیفیت بازخورد بهتر شده؟
مرحله پنجم: نتیجه کسبوکار
شش یا دوازده ماه بعد:
آیا نرخ خروج تغییر کرده؟
این زنجیره باعث میشود دوره آموزشی از ابتدا برای یک نتیجه مشخص طراحی شود.
قانون ۳۰-۶۰-۹۰
بعد از پایان دوره، سه نقطه ارزیابی تعیین کنید.
۳۰ روز بعد: فرد چه چیزی را واقعاً استفاده کرده است؟
۶۰ روز بعد: چه رفتاری تغییر کرده است؟
۹۰ روز بعد: چه اثری در عملکرد تیم قابل مشاهده است؟
این کار جلوی یکی از رایجترین اتفاقات را میگیرد:
مدیر با انگیزه از دوره برمیگردد، دو هفته چند تکنیک را اجرا میکند و بعد زیر فشار کار به عادتهای قبلی بازمیگردد.
گروه کنترل کوچک بسازید
اگر سازمان اندازه مناسبی دارد، لازم نیست همیشه همه مدیران همزمان آموزش ببینند.
مثلاً ۲۰ مدیر در برنامه شرکت کنند و ۲۰ مدیر مشابه هنوز شرکت نکنند.
بعد شاخصهای دو گروه را مقایسه کنید.
آیا تیم مدیران آموزشدیده تغییر متفاوتی نشان داده است؟
این روش کامل آزمایشگاهی نیست، اما میتواند تصویر بسیار دقیقتری از اثر واقعی بدهد.
آموزش عمومی همیشه بهترین سرمایهگذاری نیست
گاهی شرکت برای همه مدیران یک دوره یکسان برگزار میکند.
اما نیازهای آنها متفاوت است.
مدیر فروش شاید به کوچینگ عملکرد نیاز داشته باشد.
مدیر پروژه به مدیریت تعارض.
مدیر تازهکار به تفویض اختیار.
مدیر ارشد به تصمیمگیری استراتژیک.
یک دوره واحد ممکن است برای همه کمی مفید باشد اما برای هیچکس تحولآفرین نباشد.
منابع محدود آموزشی باید جایی هزینه شوند که فاصله میان نیاز کسبوکار و توان فعلی مدیر بیشترین است.
بهترین مدیر لزوماً بهترین شرکتکننده کلاس نیست
فردی ممکن است در کارگاه بسیار فعال باشد، پاسخهای عالی بدهد و همه مدلها را به خاطر بسپارد.
اما ارزیابی اصلی در دوشنبه صبح اتفاق میافتد.
وقتی کارمند اشتباه کرده.
وقتی مشتری عصبانی است.
وقتی پروژه عقب افتاده.
وقتی مدیر تحت فشار است.
آیا در همان لحظه رفتار جدید را اجرا میکند؟
یادگیری واقعی در شرایط فشار آزمایش میشود.
حکم فرصت امروز
توسعه مدیران هزینه اضافی و تجملی نیست.
کیفیت مدیر روی خروج کارکنان، بهرهوری، کیفیت تصمیم، رضایت مشتری و حتی توان اجرای تغییرات سازمانی اثر دارد.
اما این واقعیت به معنای آن نیست که هر دوره مدیریتی سرمایهگذاری خوبی است.
دورهای که هدفش مشخص نیست، رفتار هدفش تعریف نشده و نتیجهاش اندازهگیری نمیشود ممکن است فقط یک تجربه آموزشی خوشایند باشد.
قبل از دوره بعدی یک سؤال مطرح کنید:
«اگر این آموزش موفق باشد، شش ماه بعد کدام عدد کسبوکار باید تغییر کرده باشد؟»
اگر پاسخی ندارید، هنوز برای خرید دوره آماده نیستید.
ابتدا مسئله را مشخص کنید.
بعد رفتار را تعریف کنید.
سپس آموزش را طراحی کنید.
و در پایان نتیجه را اندازه بگیرید.
شرکت نباید مدیران را فقط برای «بهتر شدن» آموزش دهد.
باید بداند بهتر شدن آنها قرار است کجای کسبوکار را بهتر کند.
وقتی این اتصال ایجاد شود، آموزش مدیران دیگر یک ردیف هزینه در بودجه منابع انسانی نیست.
به یک سرمایهگذاری قابل سنجش در عملکرد کسبوکار تبدیل میشود.