الگوی رقابت همکارانه چیست و چه مزایایی دارد؟

در ذهنیت کلاسیک کسب و کار بازار یک میدان نبرد است. رقبا دشمنانی هستند که باید با تمام توان از صحنه به در شوند. این یک بازی با حاصل جمع صفر است؛ برای اینکه من برنده شوم، تو باید ببازی. این روایت برای دهه ها سنگ بنای استراتژی های تجاری بوده است اما در سکوت، یک انقلاب فکری در حال وقوع است؛ یک پارادوکس قدرتمند که تمام این قوانین قدیمی را به چالش می کشد. تصور کنید دو خودروساز بزرگ که برای سهم بازار با یکدیگر می جنگند، مخفیانه در یک آزمایشگاه مشترک بر روی نسل بعدی موتورهای الکتریکی با یکدیگر همکاری کنند!

این دیگر یک سناریوی خیالی نیست. این استراتژی رقابت همکارانه است؛ هنر ظریف و هوشمندانه همکاری با رقبا برای رسیدن به اهدافی که هیچ کدام به تنهایی قادر به دستیابی به آن نیستند. این رویکرد میدان نبرد را به یک اکوسیستم تبدیل می کند و تمرکز را از «جنگیدن بر سر کیک موجود» به «بزرگ تر کردن کیک برای همه» تغییر می دهد. 

در دنیای پیچیده و پرهزینه امروز این پارادوکس دیگر یک انتخاب نیست، بلکه یک ضرورت استراتژیک است. این مقاله به کاوش در این منطق جدید قدرت می پردازد و نشان می دهد که چگونه هوشمندترین رهبران تجاری با حرکت بر روی مرز باریک میان رقابت و همکاری، آینده صنایع خود را شکل می دهند.

از جنگ صفر تا برد مشترک

ذهنیت سنتی رقابت ریشه در یک فرض ساده دارد: منابع محدود هستند و هر سهمی که رقیب شما به دست آورد، از دست شما رفته است. این ذهنیت کسب و کار را به یک مسابقه تسلیحاتی بی پایان تبدیل می کند که در آن، شرکت ها منابع عظیمی را صرفا برای خنثی کردن حرکت بعدی رقیب، هدر می دهند اما رقابت همکارانه این فرض را واژگون می کند. این استراتژی بر این ایده استوار است که در بسیاری از موارد، بزرگ ترین مانع رشد شما، رقبای تان نیستند، بلکه محدودیت های خود بازار، هزینه های سرسام آور نوآوری یا نبود استانداردهای مشترک صنعتی است.

در چنین شرایطی همکاری با یک رقیب می تواند به یک بازی با حاصل جمع مثبت تبدیل شود. دو شرکت داروسازی را در نظر بگیرید که هر دو به دنبال کشف دارویی برای یک بیماری نادر هستند. هزینه تحقیقات اولیه به تنهایی می تواند هر دو شرکت را به مرز ورشکستگی بکشاند. 

مطلب مرتبط: از برندینگ مشترک تا همکاری استراتژیک

اما اگر آنها توافق کنند که در مرحله تحقیقات بنیادین و پیش رقابتی با یکدیگر همکاری کرده و منابع و دانش خود را به اشتراک بگذارند، هزینه و ریسک برای هر دو به شدت کاهش می یابد. پس از کشف یک مولکول امیدوارکننده، آنها می توانند همکاری خود را پایان داده و هر کدام به صورت مستقل برای توسعه، بازاریابی و فروش محصول نهایی با یکدیگر رقابت کنند. آنها با همکاری، یک بازار جدید خلق کرده اند که شاید هیچ کدام به تنهایی قادر به ایجاد آن نبودند. آنها کیک را بزرگ تر کرده اند و حالا می توانند برای به دست آوردن بزرگ ترین تکه از آن با یکدیگر بجنگند.

کجا همکاری کنیم، کجا رقابت؟

زیبایی و در عین حال پیچیدگی رقابت همکارانه در مدیریت همین مرز باریک است. موفقیت این استراتژی به توانایی یک سازمان در تشخیص دقیق این بستگی دارد که در کدام بخش از زنجیره ارزش باید همکاری کند و در کدام بخش باید با تمام قوا بجنگد. این یک رقص استراتژیک است که نیازمند شفافیت و انضباط فوق العاده ای است. یک قانون کلی خوب این است: «در ورودی ها همکاری کنید، در خروجی ها رقابت کنید».

به همکاری مشهور میان بی ام و و تویوتا نگاه کنید. این دو شرکت رقبای سرسختی در بازار جهانی خودرو هستند، اما آنها برای توسعه پلتفرم خودروهای اسپرت جدید خود (بی ام و زد۴ و تویوتا سوپرا) با یکدیگر همکاری کردند. هزینه های تحقیق و توسعه برای ساخت یک پلتفرم کاملا جدید برای یک بازار نسبتا کوچک، برای هر کدام به تنهایی سرسام آور بود. آنها با به اشتراک گذاشتن این هزینه ها، توانستند محصولی را به بازار عرضه کنند که شاید در غیر این صورت، از نظر اقتصادی توجیه پذیر نبود. این بخش «همکاری» بود اما پس از آن، هر شرکت با استفاده از تیم طراحی، مهندسی عملکرد و بازاریابی خود، محصولی کاملا متفاوت با شخصیت و هویت برند خودش را به بازار عرضه کرد و در نمایشگاه ها و پیست های مسابقه، برای جلب نظر مشتریان با یکدیگر «رقابت» کردند. این مرزبندی شفاف، کلید موفقیت این همکاری بود.

رهبری تجاری در این فضا نیازمند ایجاد دیوارهای آتشین محکم در داخل سازمان است تا اطمینان حاصل شود که اطلاعات مربوط به بخش همکاری، به بخش های رقابتی نشت نکند و اعتماد طرف مقابل خدشه دار نشود.

معماری اعتماد: ارزشمندترین دارایی در اقتصاد جدید

یک استراتژی رقابت همکارانه بدون وجود یک عنصر حیاتی، یعنی اعتماد، صرفا یک تئوری زیبا روی کاغذ باقی خواهد ماند. چگونه می توان به سازمانی اعتماد کرد که همزمان در تلاش است مشتریان شما را تصاحب کند؟ این چالش، بزرگ ترین مانع فرهنگی بر سر راه این استراتژی است. ساختن این پل اعتماد، نیازمند یک رویکرد چندلایه و بلوغ استراتژیک از سوی هر دو طرف است.

مطلب مرتبط: تأثیر رقابت در کسب و کار

اول، توافق نامه ها باید بسیار دقیق، شفاف و مکتوب باشند. حدود و ثغور همکاری، مالکیت معنوی، ساز و کارهای حل اختلاف و شرایط خروج از همکاری باید به وضوح تعریف شوند تا هیچ جایی برای سوءتفاهم باقی نماند. این مانند نوشتن قوانین یک بازی جدید قبل از شروع آن است.

دوم، ارتباطات باید مداوم و صادقانه باشد. تیم های مشترک از هر دو شرکت باید کانال های ارتباطی مستقیمی داشته باشند و موفقیت ها و چالش ها را به طور شفاف با یکدیگر در میان بگذارند. این کار، رابطه را از یک معامله صرف، به یک شراکت واقعی تبدیل می کند.

سوم، باید منافع متقابل و بلندمدت بر وسوسه های کوتاه مدت ارجحیت داده شود. همیشه فرصت هایی برای سوءاستفاده از اعتماد شریک و کسب یک مزیت کوچک وجود خواهد داشت اما رهبران تجاری آینده نگر می دانند که هزینه از دست دادن یک شریک استراتژیک معتبر، بسیار بیشتر از هرگونه سود کوتاه مدت است. 

کلاسیک ترین مثال این اعتماد شکننده رابطه میان اپل و سامسونگ است. سامسونگ بزرگ ترین تولیدکننده نمایشگرهای پیشرفته و یکی از تامین کنندگان اصلی بزرگ ترین رقیب خود یعنی اپل است. این رابطه، که بارها تا مرز فروپاشی پیش رفته، نمونه ای از یک اعتماد پراگماتیک و مبتنی بر منافع است که در آن، هر دو طرف پذیرفته اند که برای ساختن بهترین محصولات ممکن، به یکدیگر نیاز دارند، حتی اگر در بازار با یکدیگر دشمن باشند.

سخن پایانی

رقابت همکارانه صرفا یک تاکتیک هوشمندانه نیست؛ این یک پیش نمایش از آینده ساختار صنایع است. با افزایش پیچیدگی فناوری، جهانی شدن زنجیره های تامین و کوتاه شدن چرخه عمر محصولات، هیچ شرکتی، هر چقدر هم که بزرگ باشد، دیگر نمی تواند به تنهایی در تمام زمینه ها بهترین باشد. آینده متعلق به اکوسیستم های تجاری است؛ شبکه هایی از سازمان ها، تامین کنندگان، مشتریان و حتی رقبا که برای خلق ارزش مشترک با یکدیگر همکاری می کنند.

در این دنیا موفق ترین رهبران تجاری دیگر ژنرال هایی نیستند که ارتش خود را به جنگ هدایت می کنند. آنها دیپلمات ها و معماران اکوسیستم هستند؛ افرادی که می توانند شبکه ای از روابط پیچیده را مدیریت کرده و با ایجاد اعتماد، پلی میان جزیره های منزوی بسازند. آنها درک می کنند که در قرن بیست و یکم، قدرت واقعی نه در انباشت منابع، که در توانایی اتصال و ترکیب آنها نهفته است.

چالش بزرگ برای هر کسب و کار امروزی این است که از خود بپرسد: کدام دیوارها را می توانم فرو بریزم و به جای آن پل بسازم؟ کدام بخش از کسب و کار من می تواند با پیوستن به دیگران، قوی تر شود؟ و چگونه می توانم بزرگ ترین رقیبم را نه به عنوان یک تهدید، که به عنوان یک شریک بالقوه برای حل بزرگ ترین چالش های صنعتم ببینم؟ پاسخی که به این سوالات می دهید، می تواند مسیر شما را از بقا در امروز، به رهبری در فردا تغییر دهد.

منابع:

https://online.hbs.edu

https://www.techtarget.com