روانشناسی تصمیم گیری در شرایط عدم قطعیت

نقشه کش های قرون وسطی یک عادت جالب داشتند؛ آنها بر روی نقشه های خود در لبه های جهان شناخته شده، جایی که اقیانوس های ناشناخته آغاز می شد، تصاویر هیولاهای دریایی غول پیکر و موجودات افسانه ای را نقاشی می کردند. آنها اغلب در این مناطق یک عبارت لاتین می نوشتند: «اینجا اژدهاست». این عبارت بیش از آنکه یک واقعیت جغرافیایی باشد، یک حقیقت عمیق روانشناختی بود: ذهن انسان فضاهای خالی نقشه را با ترس های خود پر می کند. ما از عدم قطعیت بیزاریم و ترجیح می دهیم یک هیولای وحشتناک اما مشخص را تصور کنیم تا اینکه با ابهام محض روبه رو شویم. قرن ها گذشته است، اما این مکانیزم ذهنی باستانی همچنان در اتاق های هیأت مدیره و جلسات استراتژی ما حکمرانی می کند. 

ما در دنیایی زندگی می کنیم که مملو از نقاط سفید روی نقشه است، اما اعتیاد ما به قطعیت ما را فلج کرده و وادارمان می کند که یا از این مناطق ناشناخته فرار کنیم یا نقشه هایی خیالی و پر از جزییات نادرست از آنها ترسیم نماییم. این مقاله، کاوشی در این اعتیاد خطرناک و ارائه یک جعبه ابزار جدید برای رهبرانی است که می خواهند از یک نقشه کش همیشه نگران به یک کاشف شجاع تبدیل شوند.

هزینه های اعتیاد به قطعیت در حوزه مدیریت

نیاز به قطعیت یک میراث تکاملی است. برای اجداد ما در دشت های آفریقا توانایی پیش بینی سریع و قطعی اینکه «آیا آن صدا، صدای یک شکارچی است یا وزش باد؟» تفاوت میان مرگ و زندگی بود. در آن جهان ساده ابهام یک تهدید مستقیم بود. 

مطلب مرتبط: نحوه اتخاذ تصمیمات مهم و سریع کاری / با ساز‌و‌کارهای تصمیم‌ گیری آشنا شوید

مشکل اینجاست که ما همان سخت افزار مغزی را به دنیای کسب وکار قرن بیست و یکم آورده ایم؛ دنیایی که دیگر سیاه و سفید نیست، بلکه یک طیف بی نهایت از خاکستری های پیچیده است. در این جهان جدید، اصرار بر قطعیت، دیگر یک مزیت برای بقا نیست، بلکه یک سوگیری شناختی خطرناک است که به دو هزینه استراتژیک بزرگ منجر می شود.

اولین هزینه، فلج تحلیلی است. در فرهنگی که برای تصمیمات درست و بی نقص پاداش می دهد و برای اشتباهات تنبیه می کند، رهبران به طور طبیعی به سمت جست وجوی بی پایان برای داده های بیشتر کشیده می شوند. آنها به این امید که اگر فقط یک گزارش دیگر، یک تحلیل بازار دیگر یا یک نظرسنجی دیگر در اختیار داشته باشند، می توانند عدم قطعیت را از بین برده و به یک پاسخ قطعی برسند، تصمیم گیری را به تعویق می اندازند اما در دنیای امروز، داده های کامل و بی نقص یک سراب است. در مدتی که آنها در حال تحلیل هستند، پنجره فرصت در حال بسته شدن است و یک رقیب چابک تر که با 70 درصد اطلاعات، یک تصمیم خوب گرفته، بازار را از آن خود می کند.

دومین هزینه، خلق استراتژی های شکننده است. اعتیاد به قطعیت، رهبران را وادار می کند تا برنامه های تجاری بسیار دقیق، پیچیده و پر از جزییاتی را تدوین کنند که روی کاغذ، بی نقص به نظر می رسند. این استراتژی ها مانند یک سازه شیشه ای زیبا و ظریف هستند اما مشکل اینجاست که واقعیت هرگز خود را با برنامه های ما تطبیق نمی دهد. با اولین تغییر غیرمنتظره در بازار، اولین اقدام پیش بینی نشده از سوی یک رقیب یا اولین بحران جهانی، این سازه شیشه ای زیبا با صدای مهیبی فرو می ریزد. این رویکرد، سازمان را برای دنیایی که وجود خارجی ندارد، آماده می کند.

جعبه ابزار رهبران تجاری آینده: تغییر نگاه به عدم قطعیت

رهبران آینده به جای تلاش بیهوده برای رام کردن اژدهای عدم قطعیت یاد می گیرند که چگونه سوار بر آن شوند. آنها جعبه ابزار ذهنی خود را با قابلیت هایی جدید مجهز می کنند که به آنها اجازه می دهد نه تنها در ابهام زنده بمانند، بلکه در آن شکوفا شوند. اولین و بنیادی ترین این قابلیت ها تفکر احتمالی است. 

یک رهبر تجاری سنتی به یک فرصت جدید نگاه می کند و می پرسد: «آیا این کار موفق می شود یا نه؟». این یک سوال با پاسخ بله یا خیر است که ذهن را به سمت جست وجوی یک پاسخ قطعی هل می دهد، اما یک رهبر با ذهنیت احتمالی می پرسد: «دامنه نتایج ممکن از بهترین تا بدترین حالت چیست؟ احتمال وقوع هر کدام چقدر است؟ و چه شرط بندی کوچکی می توانیم انجام دهیم تا این احتمالات را کمی شفاف تر کنیم؟». 

این تغییر همه چیز را عوض می کند. شما دیگر یک پیشگو نیستید که سعی در حدس زدن آینده دارد؛ شما یک سرمایه گذار ریسک پذیر هوشمند هستید که با مدیریت احتمالات، پورتفولیویی از شرط بندی های استراتژیک را ایجاد می کند.

دومین قابلیت، اقدام مبتنی بر فرضیه است. در این مدل استراتژی دیگر یک کتیبه سنگی نیست که پس از ماه ها برنامه ریزی نوشته شده و باید مو به مو اجرا شود. استراتژی، مجموعه ای از بهترین حدس های آگاهانه ما در این لحظه است. 

هر بخش از این استراتژی، یک فرضیه قابل آزمایش است. «ما فرض می کنیم که مشتریان حاضرند برای این ویژگی جدید، هزینه بیشتری بپردازند». به جای صرف یک سال و میلیون ها دلار برای ساختن این ویژگی، یک تیم کوچک می تواند در عرض دو هفته، یک نسخه اولیه و ساده از آن را ساخته و به دست مشتریان واقعی بدهد تا این فرضیه را آزمایش کند. این رویکرد، عدم قطعیت را از یک دشمن ترسناک به یک منبع ارزشمند از یادگیری تبدیل می کند. هر آزمایش، فارغ از نتیجه، اطلاعات جدیدی را به سازمان تزریق کرده و نقشه را کمی روشن تر می کند.

سومین قابلیت، ساختن انعطاف پذیری سازمانی است. اگر نتوانید آینده را پیش بینی کنید، هوشمندانه ترین کار این است که سازمانی بسازید که بتواند در برابر هر آینده ممکنی دوام بیاورد. این کار به جای ساختن یک برج سست، بیشتر شبیه به ساخت یک آسمان خراش مقاوم در برابر زلزله است. 

در سطح سازمانی، این یعنی ایجاد تیم های کوچک و مستقل، ترویج فرهنگ یادگیری از شکست و طراحی سیستم هایی که به جای کارایی در شرایط پایدار، برای انطباق پذیری در شرایط آشوب بهینه سازی شده اند.

سخن پایانی

دوران رهبر تجاری به عنوان یک قهرمان همه چیزدان که با اطمینان کامل مسیر را نشان می دهد، به پایان رسیده است. این تصویر نه تنها غیرواقعی، بلکه در دنیای امروز به شدت ناکارآمد است. وظیفه اصلی یک رهبر مدرن ارائه پاسخ های قطعی نیست، بلکه پرسیدن سوالات قدرتمند، خلق فضایی امن برای آزمایش و عدم قطعیت و تجهیز تیمش به ابزارها و ذهنیت لازم برای ناوبری در مه است. 

مطلب مرتبط: هنر تصمیم گیری سریع در دنیای کسب و کار

مزیت رقابتی پایدار در آینده از آن شرکت هایی نخواهد بود که بهترین نقشه را در اختیار دارند (چرا که تمام نقشه ها به محض ترسیم شدن، کهنه می شوند)، بلکه از آن سازمان هایی است که بهترین و شجاع ترین تیم های اکتشافی را پرورش داده اند. تیمی که به لبه نقشه می رسد، به چشمان اژدهای عدم قطعیت خیره می شود و با کنجکاوی می گوید: «بیایید ببینیم آنجا چه خبر است!».

منابع:

https://www.psychologytoday.com

https://odsc.medium.com