هنر ارائه بازخورد: نیاز امروز رهبران تجاری

یک استاد مجسمه ساز را در کارگاهش تصور کنید؛ در مقابل او یک قطعه سنگ مرمر گران بها قرار دارد؛ سرشار از ظرفیت های پنهان برای تبدیل شدن به یک شاهکار. استاد، قلم و چکش خود را برمی دارد. هر ضربه ای که به سنگ وارد می کند، دقیق، حساب شده و هدفمند است. یک ضربه اشتباه، یک فشار نابجا یا یک محاسبه نادرست می تواند ترکی عمیق و جبران ناپذیر در دل سنگ ایجاد کرده و تمام ظرفیت های آن را برای همیشه نابود کند. این تصویر دقیق ترین استعاره برای حساس و قدرتمندترین وظیفه یک رهبر تجاری است: ارائه بازخورد. 

بازخورد همان قلم و چکش در دستان رهبر است. اگر با مهارت و نیت درست به کار رود، می تواند استعدادهای خام یک کارمند را به یک شاهکار درخشان از عملکرد تبدیل کند اما اگر با ناشی گری، بی توجهی یا در زمانی نامناسب استفاده شود، می تواند با یک ضربه، اعتماد به نفس، انگیزه و اشتیاق را در هم بشکند.

در دنیای کسب و کار ما زمان و منابع زیادی را صرف جذب بهترین استعدادها می کنیم، اما اغلب در مهمترین بخش سرمایه گذاری یعنی پرورش و رشد آنها از طریق بازخوردهای موثر کوتاهی می کنیم. بسیاری از رهبران بازخورد را یک گفت و گوی ناخوشایند و اجباری می دانند که باید هرچه سریع تر به پایان برسد. 

این در حالی است که یک بازخورد هوشمندانه نه یک جلسه قضاوت، بلکه یک گفت و گوی استراتژیک برای معماری مشترک آینده است. با این حال، مسیر ارائه بازخورد، مملو از تله های نامرئی است؛ خطاهایی ظریف اما ویرانگر که بسیاری از رهبران خوش نیت را نیز به دام می اندازد و بهترین فرصت ها برای رشد را به تجربیاتی تلخ تبدیل می کند. شناخت این خطاها اولین گام برای تبدیل شدن از یک مدیر معمولی به یک معمار واقعی رشد انسان هاست.

خطای اول: تاخیر و کلی گویی

اولین و رایج ترین خطا در فرآیند بازخورد ترکیبی از زمان بندی اشتباه و عدم شفافیت است. تصور کنید کنترل کننده برج مراقبت یک فرودگاه شلوغ به خلبانی که در حال انحراف از مسیر است، ساعت ها بعد و با این پیام کلی هشدار دهد: «پرواز شما می توانست بهتر باشد». 

مطلب مرتبط: راهکارهایی برای مدیریت بازخوردها

این پیام نه تنها بی فایده، بلکه خطرناک است. بازخورد در دنیای حرفه ای نیز دقیقا همین گونه عمل می کند. وقتی یک رهبر، هفته ها یا ماه ها برای ارائه یک بازخورد اصلاحی صبر می کند، آن اتفاق در ذهن کارمند یا کمرنگ شده یا کاملا تحریف شده است. این تاخیر بازخورد را از یک ابزار یادگیری آنی، به یک جلسه بازجویی تاریخی تبدیل می کند که در آن فرد به جای تمرکز بر آینده، در حالت تدافعی فرو می رود تا از عملکرد گذشته خود دفاع کند.

این مشکل با گناه دوم، یعنی کلی گویی، تشدید می شود. عباراتی مانند «باید بیشتر تلاش کنی»، «گزارش شما جای کار دارد» یا «ارتباطات خود را تقویت کن»، مانند همان مه غلیظی هستند که مسیر را ناپیدا می کنند. این پیام های مبهم، هیچ نقشه راهی برای بهبود ارائه نمی دهند و فرد را با انبوهی از سوالات بی پاسخ رها می کنند. 

یک رهبر موثر در شرکتی مانند گوگل که بر داده ها و شفافیت استوار است، هرگز به یک مهندس نرم افزار نمی گوید «کد شما خوب نبود». بلکه می گوید: «در بخش سوم کد، الگوریتمی که به کاربردی باعث کاهش ۳۰ درصدی سرعت پردازش شده است. بیا با هم بررسی کنیم که آیا می توانیم از یک راهکار جایگزین بهینه تر استفاده کنیم یا نه.» این رویکرد، بحث را از یک قضاوت کلی به یک تحلیل مشخص و قابل اجرا منتقل می کند.

خطای دوم: نیت خوب با اجرای غلط

یکی از مشهورترین و در عین حال ناکارآمدترین تکنیک هایی که به مدیران آموزش داده می شود، ساندویچ بازخورد است: شروع با یک نکته مثبت، قرار دادن انتقاد در وسط و پایان دادن با یک نکته مثبت دیگر. این رویکرد در تئوری زیبا به نظر می رسد، اما در عمل یک فاجعه روانشناختی است. کارمندان باهوش به سرعت این الگو را یاد می گیرند و می دانند که هر تعریف و تمجیدی مقدمه ای برای یک انتقاد دردناک است. در نتیجه آنها دیگر ستایش های اولیه را باور نمی کنند و تمام مدت منتظر شنیدن بخش منفی پیام یعنی کلمه کلیدی «اما» هستند. این کلمه کوچک، تمام آنچه را که قبل از آن گفته شده بی اثر می کند و دیوار بی اعتمادی را میان رهبر و تیمش بلندتر می سازد.

به جای این تکنیک مصنوعی یک گفت و گوی صادقانه و مستقیم که با همدلی همراه باشد، هزاران بار موثرتر است. یک رهبر تجاری شجاع نیازی به پنهان کردن پیام اصلی خود در لفافه های شیرین ندارد. او می تواند دو گفت و گوی کاملا مجزا داشته باشد: یکی برای تقدیر از نقاط قوت و دستاوردها و دیگری برای تمرکز بر حوزه های قابل بهبود. 

برای مثال، یک مدیر در شرکت مایکروسافت، به جای استفاده از ساندویچ بازخورد، می تواند در یک جلسه بگوید: «از رهبری شما در پروژه هفته گذشته بسیار تحت تاثیر قرار گرفتم.» و هفته بعد در گفت و گویی دیگر مطرح کند: «می خواهم در مورد نحوه ارائه نتایج پروژه به تیم فروش صحبت کنیم. فکر می کنم می توانیم راهی پیدا کنیم که داده ها برای آنها شفاف تر باشد». این جداسازی، به هر دو پیام اعتبار و قدرت می بخشد.

خطای سوم: گناه فراموشی گفت و گو

بسیاری از رهبران جلسه بازخورد را به یک سخنرانی یک طرفه تبدیل می کنند؛ یک مونولوگ طولانی که در آن، آنها در جایگاه قاضی کیفرخواست را قرائت می کنند و فرد مقابل در جایگاه متهم تنها شنونده است. 

این رویکرد بر یک فرض خطرناک استوار است: اینکه رهبر تمام حقایق را می داند. در حالی که عملکرد ضعیف، اغلب نشانه ای از یک مشکل عمیق تر است؛ مشکلی که شاید رهبر از آن بی خبر باشد. شاید منابع کافی در اختیار فرد نبوده، اولویت ها به درستی تعریف نشده یا یک مشکل شخصی انرژی او را تحلیل برده است.

یک جلسه بازخورد موثر، بیش از آنکه یک سخنرانی باشد، یک فرآیند اکتشافی دوطرفه است. رهبر باید با پرسیدن سوالات هوشمندانه، به جای ارائه پاسخ های قطعی، به دنبال درک ریشه ای مسائل باشد. سوالاتی مانند: «بزرگ ترین چالشی که در این پروژه با آن روبه رو شدی چه بود؟»، «از نظر تو چه کاری را می توانستیم متفاوت انجام دهیم؟» یا «من برای حمایت بهتر از تو چه کاری می توانم انجام دهم؟».

این رویکرد، فضا را از یک دادگاه به یک آزمایشگاه حل مسئله تبدیل می کند. برندی مانند تویوتا، فرهنگ خود را براساس اصل «برو و خودت ببین» بنا کرده است. این فلسفه در بازخورد نیز صادق است. یک رهبر باید به دنیای کارمند خود برود و مسائل را از دید او ببیند، نه اینکه از برج عاج مدیریت، قضاوت صادر کند.

خطای چهارم: تمرکز بر گذشته

شاید بزرگ ترین خطای استراتژیک در ارائه بازخورد تمرکز بیش از حد بر اشتباهات گذشته باشد. در حالی که تحلیل گذشته برای یادگیری ضروری است، اما ماندن در آن هیچ ارزشی خلق نمی کند. هدف نهایی بازخورد، اصلاح گذشته نیست، زیرا گذشته غیرقابل تغییر است. 

مطلب مرتبط: روش هایی برای دریافت بازخورد صادقانه و سازنده

هدف بهبود عملکرد در آینده است. یک بازخورد سازنده همیشه رو به جلو حرکت می کند و پس از یک بررسی کوتاه از آنچه رخ داده بلافاصله به این پرسش می پردازد: «خب، از این تجربه چه آموختیم و برای موفقیت در گام بعدی چه برنامه ای داریم؟». این تغییر جهت از گذشته به آینده، تمام انرژی گفت و گو را از سرزنش به سمت راه حل هدایت می کند.

فرهنگ شرکت های نوآور مانند نایک بر همین اصل استوار است. فلسفه آنها صرفا برنده شدن نیست، بلکه بهتر شدن مداوم است. در چنین فرهنگی، بازخورد ابزاری برای مچ گیری نیست، بلکه مکانیزمی برای سوخت رسانی به موتور پیشرفت است. 
رهبران در این فضا به جای تثبیت شدن بر روی یک شکست، از آن به عنوان یک سکوی پرتاب برای موفقیت بعدی استفاده می کنند. آنها گفت و گو را با یک برنامه عملی، شفاف و قابل پیگیری به پایان می رسانند و با تعیین گام های بعدی، به کارمند خود نشان می دهند که این یک مکالمه تمام شده نیست، بلکه آغاز یک فصل جدید از رشد است. 

این رویکرد، حس امید و توانمندی را جایگزین احساس شرم و شکست می کند و به افراد اطمینان می دهد که رهبرشان نه یک قاضی، بلکه یک مربی متعهد به موفقیت آنهاست. در نهایت، رهبران بزرگ می دانند که بازخورد، یک رویداد سالانه در تقویم نیست، بلکه خون جاری در رگ های یک سازمان سالم و پویا است؛ گفت و گویی مداوم که به جای شکستن آینه ها، تصویری شفاف از آینده ای درخشان تر را برای همگان ترسیم می کند.

منابع:

https://www.fastcompany.com

https://hbr.org