مدیریت موفق با عادی سازی احساسات

در حوزه حرفه ای گری یک قانون نانوشته اما آهنین وجود دارد: احساسات خود را پشت در جا بگذارید. ما به نسل ها آموخته ایم که محیط کار یک صحنه تئاتر است که در آن همه ما باید نقاب یک ربات منطقی، همیشه آرام و کاملا کنترل شده را به چهره بزنیم. در این نمایشنامه، شور و هیجان، اضطراب، ناامیدی و حتی شادی های کوچک انسانی نشانه ضعف و عدم حرفه ای گری تلقی می شوند. ما به کارمندان مان می گوییم: «مهم نیست در زندگی شخصی ات چه توفانی برپاست، اینجا آسمان باید همیشه صاف و آفتابی باشد».

این، یک دروغ بزرگ و پرهزینه است. ما برای دهه ها تلاش کرده ایم تا سازمان های مان را مانند ماشین های بی نقص و قابل پیش بینی مهندسی کنیم و انسان ها را به عنوان قطعات و چرخ دنده های قابل تعویض در این ماشین ببینیم اما انسان ها چرخ دنده نیستند. 

آنها اکوسیستم های پیچیده و زنده ای از افکار، امیدها و احساسات هستند. بحران جهانی فرسودگی شغلی و پدیده هایی مانند استعفای بزرگ صدای مهیب شکستن همین ماشین ناکارآمد است. ما در حال از دست دادن بهترین استعداد های مان هستیم، چون از آنها خواسته ایم مهمترین بخش از وجودشان، یعنی انسانیت شان، را خاموش کنند.

اما یک نسل جدید از رهبران در حال ظهور هستند که این قانون آهنین را در هم می شکنند. این رهبران مهندسان ماشین نیستند؛ آنها دانشمندان اقلیم شناس هستند. آنها درک می کنند که هر سازمان یک اقلیم منحصر به فرد با سیستم آب و هوایی پویای خود را دارد. 

در این نگاه جدید احساسات، مشکل نیستند؛ آنها داده های حیاتی هواشناسی هستند. خشم، هیجان، اضطراب و شادی، مانند فشار هوا، سرعت باد و میزان رطوبت هستند. یک رهبر بزرگ سعی نمی کند که آب و هوا را کنترل کند و فرمان به آفتابی بودن ابدی بدهد. او یاد می گیرد که چگونه با ابزارهای دقیق این داده ها را بخواند، الگوها را بفهمد و مهمتر از همه یک اقلیم سالم و انعطاف پذیر بسازد که در آن، نه تنها می توان از توفان ها جان سالم به در برد، بلکه می توان از انرژی باد و باران نیز برای رشد و شکوفایی استفاده کرد.

هزینه های پنهان سرکوب احساسات

چرا ما تا این حد از احساسات در محیط کار می ترسیم؟ این ترس ریشه در انقلاب صنعتی دارد. زمانی که کارخانه ها به الگوی بهره وری تبدیل شدند، کارگران نیز به عنوان بخشی از ماشین آلات دیده می شدند. یک ماشین، احساس ندارد. یک ماشین خسته یا ناامید نمی شود. هر چیزی که بهره وری قابل پیش بینی را مختل می کرد، یک باگ در سیستم بود که باید حذف می شد. این ذهنیت ماشینی تا به امروز در تار و پود فرهنگ مدیریتی ما باقی مانده است.

مطلب مرتبط: چگونه احساسات باعث نابودی یک مدیرعامل می شود؟

اما هزینه نگهداری این نمایشنامه پرزرق و برق سرسام آور است. وقتی از کارمندان می خواهیم که احساسات واقعی خود را پنهان کنند، در واقع از آنها می خواهیم که بخش عظیمی از انرژی ذهنی خود را صرف بازیگری کنند. این انرژی، می توانست صرف حل مسئله، خلاقیت و همکاری شود. اجازه دهید برخی نکات کلیدی در این رابطه را بررسی کنیم.

•    فرسودگی به مثابه خشکسالی: سرکوب مداوم احساسات مانند یک خشکسالی طولانی مدت به تدریج تمام منابع انرژی حیاتی فرد را خشک می کند. کارمندی که از یک شکست پروژه ناامید است اما مجبور است لبخند بزند، در یک تعارض دائمی درونی زندگی می کند که نتیجه آن فرسودگی شغلی است.

•    سکوت به مثابه هوای راکد: در اقلیمی که بیان اضطراب یا عدم اطمینان، نشانه ضعف تلقی شود، هیچ کس ریسک نخواهد کرد. خلاقیت و نوآوری، در هوای راکد و بدون تغییر می میرند. بهترین ایده ها اغلب از دل ناامیدی از وضع موجود یا هیجان برای یک امکان جدید متولد می شوند. وقتی این احساسات سرکوب شوند، سازمان توانایی خود برای تحول را از دست می دهد.

•    بی اعتمادی به مثابه مه غلیظ: مهمتر از همه، در اقلیمی که همه نقاب به چهره دارند، «ایمنی روانی» وجود نخواهد داشت. ایمنی روانی، یعنی باور به اینکه می توان بدون ترس از تحقیر یا مجازات، نظر واقعی خود را بیان کرد. در غیاب آن، یک مه غلیظ بی اعتمادی همه جا را فرا می گیرد. همکاری واقعی از بین می رود و جای خود را به سیاست بازی و محافظه کاری می دهد.

خواندن داده های احساسی

یک دانشمند اقلیم شناس، باران را بد یا آفتاب را خوب قضاوت نمی کند. او آنها را به عنوان بخشی از یک سیستم بزرگ تر مشاهده و تحلیل می کند. یک رهبر مدرن نیز باید یاد بگیرد که به احساسات به عنوان داده های خام و بی طرف نگاه کند.

•    اضطراب، یک پیش بینی توفان: اگر یک تیم به صورت مداوم درباره یک مهلت کاری اضطراب نشان می دهد، این یک داده است. این داده به شما نمی گوید که تیم شما ضعیف است. به شما می گوید که احتمالا منابع کافی وجود ندارد، انتظارات نامشخص است یا موانع پیش بینی نشده ای در مسیر وجود دارد. نادیده گرفتن این اضطراب، مانند نادیده گرفتن پیش بینی یک توفان سهمگین است.

•    ناامیدی، گزارش یک نقص فنی: اگر کارمندی نسبت به یک فرآیند جدید ابراز ناامیدی می کند، این یک داده است. او در حال ارائه یک گزارش نقص فنی رایگان درباره سیستم های شماست. سرکوب این ناامیدی، به معنای از دست دادن یک فرصت بی نظیر برای بهبود است. رهبران بزرگ به این کارمند نمی گویند «منفی نباش»؛ می گویند «بیشتر برایم توضیح بده. کجای این فرآیند تو را اذیت می کند؟».

•    هیجان، نقشه گنج شما: وقتی بخشی از تیم شما نسبت به یک پروژه خاص هیجان زده است، این یک داده طلایی است. این داده به شما نشان می دهد که چه نوع کاری به افراد انگیزه می دهد و استعدادهای آنها را شکوفا می کند. این هیجان، نقشه گنج شما برای تخصیص درست وظایف و نگه داشتن بهترین استعدادهاست.

ابزارهای مدیریت همراه با احساسات

عادی سازی احساسات به معنای تبدیل کردن محیط کار به یک جلسه درمانی بی پایان یا اجازه دادن به فریاد و بی نظمی نیست. یک اقلیم شناس ماهر اجازه نمی دهد که هر توفانی کل اکوسیستم را نابود کند. او با ساختن زیرساخت های مناسب یک اقلیم انعطاف پذیر و قابل پیش بینی می سازد.

•    ایجاد ایستگاه هواشناسی روزانه: جلسه خود را با یک سوال ساده و غیرکاری شروع کنید. به جای پریدن مستقیم به داخل دستور جلسه با یک «چک-این» کوتاه آغاز کنید. از افراد بپرسید که با چه احساس یا انرژی وارد جلسه شده اند. استفاده از یک کلمه (مثلا پر انرژی، کمی خسته، کنجکاو) کافی است. این آیین کوچک و چند دقیقه ای به احساسات اجازه حضور می دهد و به شما به عنوان رهبر یک گزارش سریع از وضعیت آب و هوای تیم در آن روز می دهد.

•    گسترش هوش هیجانی: ما اغلب در بیان احساسات خود ضعیف هستیم. همه چیز یا «خوب» است یا «بد». یک رهبر بزرگ، به تیم خود کمک می کند تا دایره لغات احساسی غنی تری پیدا کند. تفاوت بزرگی بین عصبانی، ناامید، نگران و مأیوس وجود دارد. هر کدام از این کلمات، داده های بسیار دقیق تری را منتقل می کنند. استفاده از این کلمات توسط خود رهبر، به دیگران نیز الگو می دهد.

•    ساختن پناهگاه برای توفان: قدرتمندترین ابزار برای ایجاد ایمنی روانی، آسیب پذیری خود رهبر است. وقتی یک رهبر، خود با صداقت می گوید: «راستش را بخواهید، من هم نسبت به نتیجه این پروژه کمی نگران هستم، اما به توانایی تیم مان برای پیدا کردن راه حل ایمان دارم»، او در حال ساختن یک پناهگاه است. او به تیم خود نشان می دهد که احساس عدم قطعیت، طبیعی و قابل قبول است. این کار، دیوارهای دفاعی را فرو می ریزد و اعتماد را به شکلی تصاعدی افزایش می دهد.

•    تمایز بین آب و هوا و رفتار مخرب: این، نکته کلیدی است. عادی سازی احساسات، به معنای عادی سازی رفتارهای مخرب نیست. یک رهبر باید این مرز را با قاطعیت مشخص کند. پیام این است: «احساس ناامیدی کاملا قابل درک است، اما بی احترامی به یک همکار به هیچ وجه قابل قبول نیست». وظیفه رهبر، کمک به افراد برای پیدا کردن راه های سازنده برای بیان احساسات دشوار است، نه سرکوب آن احساسات.

مطلب مرتبط: 6 روشی که رهبران آگاه از احساسات، برای انگیزش اعضای تیم خود از آنها بهره می برند

سخن پایانی

تغییر از یک رهبر ماشینی به یک رهبر هواشناس، یکی از مهمترین تحول های مدیریتی در قرن بیست و یکم است. این یک تغییر از کنترل به نفوذ، از سرکوب به درک و از مدیریت فرآیندها به پرورش انسان هاست. این یعنی پذیرفتن این حقیقت که بزرگ ترین دارایی سازمان شما، نه ماشین آلات و نه الگوریتم ها، بلکه انرژی، خلاقیت و تعهد انسان هایی است که در آن کار می کنند و تمام اینها، عمیقا با وضعیت احساسی آنها گره خورده است.

یک اقلیم سازمانی سالم که در آن احساسات به عنوان داده های ارزشمند دیده می شوند، خود به خود به نتایج شگفت انگیزی منجر می شود: تیم های خلاق تر، همکاری عمیق تر، وفاداری بیشتر و توانایی بالاتر برای عبور از بحران ها. این یک مزیت رقابتی پایدار است که با هیچ تکنولوژی یا استراتژی قابل کپی کردن نیست.

منابع:

https://hbr.org

https://www.trainingjournal.com