وقتی یک شرکت تصمیم می‌گیرد وارد بازار تازه‌ای شود، اولین فکر معمولاً این است که محصول موجود را چگونه با قدرت خرید آن بازار تطبیق دهد.
نسخه کوچک‌تر تولید کنیم. چند قابلیت را حذف کنیم. ماده اولیه ارزان‌تر به کار ببریم. محصول اصلی را نگه داریم اما قیمت را پایین بیاوریم.
این رویکرد منطقی به نظر می‌رسد، اما یک فرض پنهان دارد:
مشتری جدید دقیقاً همان محصول را می‌خواهد؛ فقط پول کمتری دارد.
همین فرض می‌تواند آغاز یک اشتباه بزرگ باشد.
بازار جدید فقط «مشتری فقیرتر» نیست
مشتری در یک بازار متفاوت ممکن است محصول را در شرایط دیگری استفاده کند.
زیرساخت متفاوت است. شیوه خرید فرق می‌کند. هزینه تعمیر اهمیت بیشتری دارد. فضای خانه متفاوت است. دسترسی به خدمات پس از فروش محدودتر است. ممکن است چند نفر از یک محصول استفاده کنند یا مشتری انتظار داشته باشد محصول عمر بسیار طولانی‌تری داشته باشد.
پس مسئله فقط این نیست که:
«چگونه محصول ۱۰۰ دلاری را ۶۰ دلار کنیم؟»
سؤال بهتر این است:
در این بازار، مشتری دقیقاً می‌خواهد چه کاری را با محصول انجام دهد و چه موانعی جلوی او قرار دارد؟
این تغییر سؤال، طراحی را از Cost Cutting به Problem Solving منتقل می‌کند.
سه دام ورود به بازار
اولین دام، فروش همان محصول ممتاز به بخش کوچکی از مشتریان پردرآمد است.
این روش ممکن است کسب‌وکاری محدود بسازد، اما الزاماً بازار بزرگی ایجاد نمی‌کند.
دام دوم، Feature Stripping است؛ یعنی محصول اصلی را برداریم و قابلیت‌ها را یکی‌یکی حذف کنیم تا به قیمت مطلوب برسیم.
مشکل این روش این است که ممکن است دقیقاً همان قابلیتی را حذف کنیم که در بازار جدید مهم‌تر است.
دام سوم، کوچک‌سازی است: همان کالا در بسته کوچک‌تر، حجم کمتر یا نسخه محدودتر.
این کار برای بعضی کالاها مفید است، اما هنوز پاسخ نمی‌دهد آیا خود محصول با شرایط زندگی مشتری تناسب دارد یا نه.
محصول را از «کار مشتری» شروع کنید
به‌جای محصول، ابتدا Job مشتری را تعریف کنید.
فرض کنید شرکت دستگاهی برای صاحبان کسب‌وکار کوچک تولید می‌کند.
نسخه موجود امکانات بسیار زیادی دارد. تیم می‌خواهد برای بازار ارزان‌تر نصف امکانات را حذف کند.
اما تحقیق ممکن است نشان دهد مشتری اساساً مشکل دیگری دارد:
برق پایدار ندارد.
اینترنت کند است.
تعمیرکار متخصص در دسترس نیست.
کارکنان آموزش فنی ندارند.
در این شرایط مهم‌ترین نوآوری ممکن است قابلیت بیشتر نباشد.
ممکن است محصول باید ساده‌تر تعمیر شود، آفلاین کار کند یا قطعاتش آسان‌تر تعویض شوند.
این دیگر «نسخه ارزان محصول قبلی» نیست.
یک محصول طراحی‌شده برای Context جدید است.
ابزار عملی: Market Rebuild Canvas
قبل از ورود به بازار جدید پنج خانه را پر کنید.
کار اصلی مشتری
مشتری واقعاً چه نتیجه‌ای می‌خواهد؟
نه اینکه چه محصولی می‌خواهد؛ چه کاری می‌خواهد انجام دهد؟
محدودیت‌های محیط
برق، اینترنت، حمل‌ونقل، فضای فیزیکی، مهارت، تأمین مالی، خدمات پس از فروش یا قوانین چه محدودیت‌هایی ایجاد می‌کنند؟
اقتصاد واقعی مشتری
فقط قیمت خرید را نبینید.
هزینه نگهداری، تعمیر، مصرف، آموزش و زمان ازکارافتادگی نیز بخشی از قیمت واقعی‌اند.
ویژگی حیاتی
اگر فقط سه قابلیت می‌توانستید حفظ کنید، کدام سه مورد واقعاً برای مشتری ارزش ایجاد می‌کرد؟
طراحی از صفر
اگر محصول فعلی شرکت اصلاً وجود نداشت، برای این بازار چه چیزی طراحی می‌کردید؟
پاسخ این سؤال آخر معمولاً از همه مهم‌تر است.
قیمت پایین الزاماً ارزش بالا نیست
شرکت‌ها گاهی تمام تمرکز خود را روی Affordable بودن می‌گذارند.
اما مشتری با درآمد کمتر حتی ممکن است نسبت به خرابی حساس‌تر باشد.
اگر مشتری پردرآمد بتواند محصول خراب را سریع جایگزین کند اما مشتری کم‌درآمد نتواند، دوام محصول برای گروه دوم مهم‌تر خواهد بود.
بنابراین کاهش کیفیت برای رسیدن به قیمت پایین‌تر ممکن است دقیقاً برخلاف نیاز بازار باشد.
باید به جای Purchase Price به Total Cost of Ownership نگاه کرد.
محصولی که ۲۰ درصد گران‌تر اما دو برابر بادوام‌تر است ممکن است از نظر اقتصادی محصول ارزان‌تری باشد.
آزمایش «حذف دفتر مرکزی»
یک تمرین مدیریتی مفید انجام دهید.
فرض کنید تیم طراحی بازار جدید حق ندارد محصول موجود شرکت را ببیند.
فقط این اطلاعات را دارد:
مشتری کیست؟
چه مسئله‌ای دارد؟
چه محدودیت‌هایی دارد؟
چقدر می‌تواند بپردازد؟
محصول کجا و چگونه استفاده می‌شود؟
از آنها بخواهید راه‌حل طراحی کنند.
سپس آن را با محصولی مقایسه کنید که از حذف قابلیت‌های نسخه موجود ساخته‌اید.
اگر دو جواب کاملاً متفاوت‌اند، احتمالاً سازمان بیش از حد اسیر محصول فعلی خود شده است.
بازار جدید می‌تواند بازار اصلی را هم تغییر دهد
یک اتفاق جالب زمانی رخ می‌دهد که محصولی برای شرایط دشوارتر طراحی می‌شود.
سادگی بیشتر، هزینه کمتر، تعمیر آسان‌تر یا طراحی کارآمدتر ممکن است برای مشتری بازارهای توسعه‌یافته نیز جذاب باشد.
در نتیجه نوآوری از بازار جدید فقط به همان بازار محدود نمی‌ماند.
می‌تواند محصول اصلی شرکت را هم بازطراحی کند.
این همان تفاوت میان «ارزان‌سازی» و «نوآوری» است.
اولی سعی می‌کند چیزی را که داریم کوچک‌تر کند.
دومی دوباره می‌پرسد:
اگر امروز از صفر شروع می‌کردیم، بهترین راه‌حل این مشتری چه بود؟