تبدیل اورثینک (Overthink) به مزیت کارآفرینانه

تصور کنید یک استاد بزرگ شطرنج ساعت ها در سکوت به مهره های روی صفحه خیره شده است. در ذهن او هزاران سناریوی احتمالی در حال شبیه سازی شدن هستند. او هر حرکت احتمالی حریف، هر پیامد آنی و هر اثر بلندمدت آن را بارها و بارها تحلیل می کند تا به یک استراتژی بهینه دست یابد. ما این فرآیند پیچیده ذهنی را تفکر استراتژیک یا آینده نگری می نامیم و آن را تحسین می کنیم. حال همان فرد را در محیط کار تصور کنید که در حال تحلیل یک گزارش ساده، به همین میزان از عمق و جزئی نگری غرق می شود و تمام احتمالات ممکن، از یک غلط املایی کوچک تا پیامدهای یک نمودار بر تصمیمات کلان شرکت را بررسی می کند. 

در این حالت ما به راحتی به او برچسب وسواس فکری یا اورثینک (Overthink) می زنیم و آن را یک ویژگی منفی و مانعی برای پیشرفت می دانیم. این دوگانگی در قضاوت، نشان دهنده یک سوءتفاهم بزرگ در دنیای مدرن است. در حقیقت، این دو فرآیند از یک موتور ذهنی یکسان قدرت می گیرند، موتوری که برای تحلیل عمیق، پردازش جزییات و شبیه سازی احتمالات ساخته شده است.

مشکل از خود این موتور ذهنی قدرتمند نیست، بلکه از نحوه به کارگیری آن است. فرهنگ کسب و کار امروز، به خصوص در حوزه فناوری، اغلب سرعت و قاطعیت را می ستاید و شعارهایی مانند «سریع حرکت کن و همه چیز را بشکن» را ترویج می دهد. در چنین فضایی، تفکر عمیق و محتاطانه به راحتی با تردید و عدم کارایی اشتباه گرفته می شود. افراد دارای ذهن تحلیلگر و جزئی‎نگر، ممکن است به دلیل نیاز به پردازش کامل اطلاعات، کندتر از دیگران به نظر برسند و به همین خاطر، تلاش کنند تا این ویژگی ذاتی خود را سرکوب نمایند. اما این سرکوب، مانند قرار دادن یک ترمز سنگین بر روی یک موتور قدرتمند است که نه تنها آن را متوقف نمی کند، بلکه انرژی آن را به شکل اضطراب و تحلیل های بی حاصل به هدر می دهد.

این مقاله به دنبال آن است تا این روایت را به طور کامل تغییر دهد. ما بر این باوریم که در دنیای پیچیده و پر از عدم قطعیت امروز، توانایی تفکر عمیق، تحلیل جزییات و پیش بینی سناریوهای متعدد دیگر یک ضعف نیست، بلکه یک ابرقدرت پنهان است. 

چالش اصلی، نه مبارزه با این ویژگی، که هنر هدایت و کانالیزه کردن انرژی آن به سمت مسائل درست است. این یک دعوت به بازنگری در ارزش های سازمانی و فردی است، تا از ذهن های بی قرار و پرسشگر نه به عنوان یک مشکل، که به عنوان ارزشمندترین دارایی استراتژیک خود برای حل مسائل پیچیده، پیش بینی ریسک ها و ساختن سازمان هایی عمیق تر و پایدارتر، بهره برداری کنیم.

تبدیل اضطراب به شبیه سازی استراتژیک

یکی از بارزترین مشخصه های اورثینک تمایل ذاتی آن به پرسیدن مداوم سوال «چه می شود اگر؟» است. وقتی این سوال به سمت نگرانی های شخصی و روزمره هدایت شود، می تواند به یک چرخه بی پایان از اضطراب و عدم قطعیت منجر گردد اما همین انرژی ذهنی، اگر به صورت آگاهانه به سمت چالش های استراتژیک یک سازمان هدایت شود، به یک ابزار قدرتمند برای شبیه سازی آینده تبدیل می شود. 

فردی که به طور طبیعی تمام نقاط ضعف بالقوه در یک برنامه را می بیند، بهترین فرد برای طراحی یک «نقشه جنگ» استراتژیک است. او می تواند سناریوهای مختلفی را از واکنش رقبا، تغییرات ناگهانی بازار یا بروز یک بحران داخلی پیش بینی کند و قبل از وقوع، راهکارهای متعددی را برای مقابله با آنها طراحی نماید. این فرآیند، اضطراب بی هدف را به یک آمادگی استراتژیک و هدفمند تبدیل می کند.

مطلب مرتبط: «تفکر بیش از حد» را شکست دهید

فلسفه تولید تویوتا، که به عنوان یکی از کارآمدترین سیستم های صنعتی جهان شناخته می شود، بر پایه همین نوع تفکر عمیق و پیشگیرانه بنا شده است. مهندسان تویوتا به طور مداوم و وسواس گونه ای از خود می پرسند: «چه می شود اگر این قطعه به درستی در جای خود قرار نگیرد؟ چه می شود اگر این فرآیند یک میلی متر خطا داشته باشد؟». این بیش اندیشی سازمانی منجر به ابداع مفاهیمی مانند پوکا یوکه (Poka-Yoke) یا خطاناپذیرسازی شد، سیستمی که طراحی فرآیندها را به گونه ای تغییر می دهد که بروز اشتباه انسانی تقریبا غیرممکن شود. این نگاه دقیق و پیش‎نگر، که ریشه در تحلیل تمام سناریوهای منفی ممکن دارد، نه تنها به کیفیت افسانه ای محصولات تویوتا منجر شده، بلکه کل سازمان را در برابر بحران ها و اختلالات زنجیره تامین به شدت مقاوم کرده است.

کشف نوآوری در دل جزییات نادیده گرفته شده

یک فرد دارای اورثینک جهان را با یک ذره بین بسیار قوی مشاهده می کند. این ذهن متوجه جزییاتی می شود که از چشم اکثر افراد پنهان می ماند: یک ناهماهنگی کوچک در طراحی یک محصول، یک کلمه مبهم در یک پیام بازاریابی یا یک مرحله اضافی و خسته کننده در فرآیند تجربه مشتری. در محیط های اجتماعی، این ویژگی ممکن است به عنوان ایرادگیری یا سختگیری بی مورد تعبیر شود، اما در دنیای طراحی محصول و ساختن برند، همین توجه به جزییات، مرز میان یک محصول متوسط و یک تجربه به یادماندنی را مشخص می کند. نوآوری های بزرگ همیشه از ایده های انقلابی و ناگهانی متولد نمی شوند، بلکه بسیاری از آنها نتیجه مشاهدات دقیق و بهبودهای مستمر در جزییاتی هستند که دیگران آنها را بدیهی فرض کرده اند.

شرکت لگو یک نمونه درخشان از قدرت استراتژیک این نوع تفکر است. موفقیت جهانی این شرکت صرفا به خاطر ایده آجرهای پلاستیکی رنگارنگ نیست، بلکه مدیون وسواس تقریبا غیرمنطقی آن در مورد کیفیت و دقت جزییات است. مهندسان لگو با دقت میکروسکوپی بر روی قدرت اتصال آجرها کار می کنند تا اطمینان حاصل کنند که هر قطعه ای که در هر کجای جهان و در هر دهه ای تولید شده، به راحتی به قطعه ای دیگر متصل و جدا شود. آنها درباره تجربه یک کودک «بیش اندیشی» می کنند: «چه می شود اگر لبه یک قطعه کمی تیز باشد؟ چه می شود اگر رنگ یک آجر پس از سال ها بازی کردن تغییر کند؟». این تعهد بی نظیر به جزییاتی که شاید هیچ مصرف کننده ای به صورت آگاهانه متوجه آن نشود، همان چیزی است که حس اعتماد، کیفیت و جادوی برند لگو را می سازد.

تبدیل تردید به ساختاری برای اعتماد

افرادی که زیاد فکر می کنند، اغلب با تردید و خودانتقادگری دست و پنجه نرم می کنند. آنها به طور مداوم کار خود را زیر سوال می برند و به دنبال تایید و اطمینان از صحت آن هستند. اگرچه این ویژگی می تواند از نظر روانی فرسایشی باشد، اما وقتی در یک چارچوب سازمانی درست قرار گیرد، به یک موتور قدرتمند برای ایجاد تعهد، مسئولیت پذیری و شفافیت تبدیل می شود. 

مدیری که به تصمیمات خود شک دارد، با احتمال بیشتری از تیم خود مشورت می خواهد. برنامه نویسی که به کد خود بدگمان است، آن را بارها و بارها آزمایش می کند. و رهبری که از صحت مسیر خود مطمئن نیست، سیستم های نظارتی و شاخص های کلیدی عملکرد را برای ارزیابی مداوم پیشرفت، طراحی می کند. در دنیایی که اعتماد مصرف کنندگان به شرکت ها به شدت کاهش یافته، این تردید درونی می تواند به یک مزیت رقابتی تبدیل شود، زیرا به ساختن محصولات و خدماتی قابل اعتمادتر منجر می شود.

برند پوشاک پاتاگونیا، هویت خود را براساس همین خودانتقادگری سازنده بنا کرده است. این شرکت به طور مداوم و علنی، شیوه های تولید، زنجیره تامین و اثرات زیست محیطی خود را زیر سوال می برد. آنها به جای آنکه ادعای بی نقص بودن کنند، سفری پر از تردید و تلاش برای بهتر شدن را با مشتریان خود به اشتراک می گذارند. کمپین های بازاریابی آنها مانند «این ژاکت را نخرید» که مصرف کنندگان را به تفکر در مورد نیاز واقعی خود و تاثیرات مصرف گرایی تشویق می کند، نتیجه مستقیم یک «بیش اندیشی» عمیق در مورد مسئولیت اجتماعی برند است. 

سخن پایانی

در مسابقه بی پایان برای رسیدن به موفقیت، بسیاری از سازمان ها سرعت را با پیشرفت اشتباه گرفته اند. ما به مدیرانی پاداش می دهیم که سریع تصمیم می گیرند و به کارکنانی که بدون پرسیدن سوال، کارها را انجام می دهند. در این میان، ارزش تفکر عمیق و تأمل استراتژیک به دست فراموشی سپرده شده است. اما پایدارترین موفقیت ها، نه از اقدام سریع در مسیر اشتباه، که از تأمل کافی برای یافتن مسیر درست حاصل می شوند. بیش اندیشی، اگر به درستی درک و هدایت شود، ترمز حرکت نیست، بلکه قطب نمای دقیقی است که قبل از شروع سفر، از صحت مسیر اطمینان حاصل می کند. این یک فرآیند ضروری برای جلوگیری از اتلاف منابع، کاهش ریسک های بزرگ و خلق ارزش های ماندگار است.

مطلب مرتبط: چگونه باید با ذهنیت کمال گرای خود روبه رو شویم

چالش اصلی برای رهبران امروزی، درمان کردن کارکنان بیش اندیش خود نیست، بلکه ساختن یک زیست بوم امن برای شکوفایی آنهاست. این به معنای ارزش نهادن به سوال های عمیق، حتی اگر پاسخ به آنها زمانبر باشد و تشویق به تحلیل های موشکافانه است. این یعنی باید فرصت و فضا را برای کسانی که دنیا را متفاوت می بینند، فراهم کنیم تا بتوانند موتور ذهنی قدرتمند خود را بر روی پیچیده ترین مسائل سازمان متمرکز کنند. شاید زمان آن رسیده باشد که از سرعت به عنوان تنها معیار موفقیت فاصله بگیریم و کمی عمق را چاشنی فرهنگ سازمانی خود کنیم.

منابع:

https://www.forbes.com

https://medium.com