مدیریت در فضایی آرام: هنر رهبران تجاری موفق

تصور کنید در یک اتاق جلسه پرتنش هستید. یک بحران غیرمنتظره رخ داده است. یک رقیب حرکتی غافلگیرکننده انجام داده یا یک پروژه کلیدی از مسیر خود خارج شده است. اضطراب در هوا موج می زند. صداها رفته رفته بالا می رود، افراد حرف یکدیگر را قطع می کنند، انگشت های اتهام به سمت هم نشانه گرفته می شود و یک حس فزاینده از وحشت و هرج و مرج، منطق و تفکر را به حاشیه رانده است. در میان این هیاهو یک نفر آرام و ساکت نشسته است. او نه فریاد می زند، نه با عصبانیت به دنبال مقصر می گردد و نه در گرداب واکنش های احساسی غرق می شود. او تنها مشاهده می کند، گوش می دهد و فکر می کند. در فرهنگ کسب و کار که اغلب پر سر و صدا بودن و فعالیت دائمی را با رهبری اشتباه می گیرد، این فرد ممکن است در نگاه اول منفعل یا بی تفاوت به نظر برسد اما این یک خطای دید مرگبار است.

آن فرد ساکت و آرام در واقع قدرتمندترین فرد حاضر در آن اتاق است. آرامش او نشانه ضعف یا بی تفاوتی نیست؛ این یک نمایش استادانه از قدرت تحت کنترل است. این یک مهارت استراتژیک و به شدت پرورش یافته است که به او اجازه می دهد تا در جایی که دیگران تنها آشوب و تهدید می بینند، الگوها و فرصت ها را شناسایی کند. 

در دنیای رهبری مدرن که رهبران با سونامی بی پایانی از اطلاعات، تغییرات مداوم و عدم قطعیت روبه رو هستند، توانایی حفظ آرامش درونی و بیرونی دیگر یک مهارت نرم نیست؛ این یک ابرقدرت است. این همان نیروی نامرئی است که اعتماد را می سازد، تفکر شفاف را ممکن می کند و یک تیم وحشت زده را به یک ارتش حل مسئله و متمرکز تبدیل می نماید، اما این افراد آرام چه می کنند که تا این حد موثر واقع می شوند؟ رفتار آنها واکاوی یک استراتژی عمیق است. اجازه دهید با هم سراغ این مسئله برویم.

آرامش استراتژیک: کنترل مغز، نه سرکوب احساس

برای درک قدرت آرامش باید نگاهی به اتفاقی که در مغز ما در هنگام بحران رخ می دهد، بیندازیم. با بروز یک تهدید بخشی از مغز به نام آمیگدال فعال می شود. این بخش کنترل را از قشر پیش پیشانی مغز که مسئول تفکر منطقی، استدلال و تصمیم گیری است، می رباید. 

نتیجه آن همان چیزی است که در آن اتاق جلسه پرتنش می بینیم: واکنش های احساسی و ناتوانی در دیدن تصویر بزرگ تر. رهبر تجاری آرام کسی نیست که این احساسات (ترس، فشار، اضطراب) را تجربه نمی کند؛ او نیز یک انسان است. تفاوت در این است که او آنقدر تمرین کرده تا اجازه ندهد آمیگدال، کنترل کامل را به دست بگیرد. او با یک مکث آگاهانه، قشر پیش پیشانی خود را در بازی نگه می دارد.

این توانایی به او اجازه می دهد تا از یک زندانی احساسات به یک ناظر هوشیار بر آنها تبدیل شود. او آرامش را به عنوان یک ابزار به کار می گیرد تا یک فضای حائل بین محرک و پاسخ ایجاد کند. در این فضای کوتاه اما حیاتی او فرصتی برای انتخاب یک پاسخ هوشمندانه تر و سنجیده تر پیدا می کند. این مهارت، اعتماد به نفس واقعی را به نمایش می گذارد. فردی که فریاد می زند، اغلب کسی است که احساس می کند کنترل خود را از دست داده است. فردی که با صدایی آرام و شمرده صحبت می کند، این پیام غیرکلامی قدرتمند را به همه منتقل می کند: «اوضاع تحت کنترل است. من وحشت زده نیستم و شما هم نباید باشید».

مطلب مرتبط: مدیریت آرام شیوه ای مدیریتی است

هنر گوش دادن فعال: جذب داده ها در میان هیاهو

اولین و بارزترین رفتار یک رهبر آرام در بحران سکوت اوست، اما این یک سکوت منفعل نیست؛ این یک فرآیند جذب اطلاعات به شدت فعال است. در حالی که دیگران با عجله در حال ارائه راه حل های نیمه کاره یا تخلیه هیجانات خود هستند، رهبر آرام مانند یک ضبط صوت در حال جمع آوری تمام داده های موجود در اتاق است. او نه تنها به کلمات، بلکه به زبان بدن، به لحن صداها و به احساسات ناگفته ای که پشت حرف ها پنهان شده است، گوش می دهد.

این رویکرد دو نتیجه جادویی به همراه دارد. اول، او به یک درک بسیار کامل تر و چندبعدی از مشکل می رسد، زیرا به جای تمرکز بر روی فرموله کردن پاسخ بعدی خود، تمام انرژی اش را صرف فهمیدن دیدگاه های مختلف کرده است. دوم و مهمتر، این گوش دادن عمیق، به دیگران احساس شنیده شدن و معتبر بودن می دهد. این کار به خودی خود، یک ابزار قدرتمند برای کاهش تنش است. وقتی افراد احساس کنند که نگرانی های شان شنیده و درک شده است، از حالت تهاجمی و تدافعی خود خارج شده و برای همکاری آمادگی بیشتری پیدا می کنند. این سکوت استراتژیک هیاهو را کاهش داده و فضا را برای ظهور ایده های بهتر باز می کند.

کیمیاگری کنجکاوی: تبدیل خشم به راه حل

وقتی مشکلی پیش می آید، واکنش پیش فرض و غریزی بسیاری از افراد، جست وجو برای یافتن مقصر است؛ یک واکنش مبتنی بر خشم و ترس. رهبر آرام، یک کیمیاگر روانشناختی است. او به جای واکنش خشمگینانه، با کنجکاوی پاسخ می دهد. این یک تغییر کوچک در نگرش با نتایجی عظیم است. به جای پرسیدن سوالات قضاوت گرایانه ای مانند «چه کسی مسئول این فاجعه است؟»، او سوالات کاوشگرانه ای می پرسد مانند:

•    می توانید دقیق تر توضیح دهید که چه اتفاقی افتاد؟

•    کجای فرآیند ما نتوانست جلوی این مشکل را بگیرد؟

•    چه داده هایی داشتیم که نادیده گرفته شدند؟

•    ما از این تجربه چه چیزی می توانیم یاد بگیریم تا دوباره تکرار نشود؟

این رویکرد تمرکز را از افراد به فرآیند منتقل می کند و بلافاصله، ایمنی روان شناختی را در اتاق افزایش می دهد. اعضای تیم دیگر نگران دفاع از خود نیستند و در عوض برای حل خلاقانه مشکل بسیج می شوند. جف بزوس در آمازون فرهنگی را بنا نهاد که در آن، مشکلات عملیاتی نه به عنوان خطاهای فردی، بلکه به عنوان «گنج» دیده می شوند؛ فرصت هایی برای بهبود سیستم که باید با کنجکاوی و دقت کالبدشکافی شوند. این جایگزینی خشم با کنجکاوی، یکی از سریع ترین راه ها برای تبدیل یک گروه ترسیده به یک تیم حل مسئله است.

دید از بالکن: هنر تغییر زاویه دید

در دل یک بحران ما تمایل داریم در جزییات و هیجانات لحظه ای غرق شویم. این مانند گرفتار شدن در یک ترافیک سنگین است؛ ما فقط ماشین های جلویی و اطراف مان را می بینیم و هیچ درکی از علت اصلی ترافیک نداریم. رونالد هیفتز، استاد رهبری در دانشگاه هاروارد، این ایده را با یک استعاره جالب توضیح می دهد: «هنر رفتن از صحنه نمایش به بالکن». رهبران بزرگ در میانه بحران، توانایی ذهنی برای فاصله گرفتن از هرج و مرج و نگاه کردن به الگوهای بزرگ تر از یک جایگاه بالاتر را دارند.

رهبر آرام، این کار را با پرسیدن سوالات تغییردهنده مقیاس انجام می دهد:

•    در تصویر بزرگ تر کسب وکار ما، این مشکل چقدر اهمیت دارد؟

•    یک سال دیگر، آیا ما اصلا این بحران را به یاد خواهیم آورد؟

•    آیا این مشکل، علامتی از یک چالش بزرگ تر و استراتژیک تر است که باید به آن بپردازیم؟

این کار به بحران فعلی یک زمینه می بخشد و آن را از یک فاجعه آخرالزمانی به یک چالش قابل مدیریت تبدیل می کند. این کار به تیم کمک می کند تا انرژی خود را صرف مبارزه با آتش های کوچک و متعدد نکنند و در عوض، بر روی استراتژی اصلی تمرکز کنند. این توانایی دیدن از بالکن، مشخصه اصلی تفکر استراتژیک در شرایط فشار بالاست.

مطلب مرتبط: سلامت روحی و روانی در محل کار؛ سرمایه گذاری بر آرامش

بیان مشکل: نام گذاری هیولا برای رام کردن آن

پس از گوش دادن، مشاهده و تحلیل، رهبر آرام لب به سخن می گشاید، اما حرف های او نیز با دیگران تفاوت دارد. او به جای ارائه یک راه حل قطعی و دستوری، اغلب با نام گذاری هیولا شروع می کند. او مشکل را به صورت آرام، واضح و بدون بار احساسی بیان می کند. برای مثال، می گوید: «بسیار خب بر اساس آنچه شنیدم به نظر می رسد مشکل اصلی ما این است که تیم بازاریابی و تیم فروش، تعریف یکسانی از یک سرنخ واجد شرایط ندارند و این عدم هماهنگی، باعث اتلاف منابع ما شده است. آیا همه با این صورت بندی موافق هستند؟».

این عمل ساده نام گذاری سه اثر روانی قدرتمند دارد. اول، با تعریف کردن یک دشمن مشترک و مشخص، ابهام و اضطراب ناشی از یک مشکل نامعلوم را کاهش می دهد. دوم، با چارچوب بندی مشکل، تمرکز تیم را برای یافتن راه حل های مرتبط، جهت دهی می کند و سوم، با دعوت از دیگران برای تایید یا اصلاح این صورت بندی، حس مالکیت و مشارکت جمعی را در فرآیند حل مسئله ایجاد می کند.

منابع:

https://www.inc.com