در دنیای کسب و کار هیچ پدیده ای به اندازه جلسه به صورت همزمان اینچنین مورد نفرت و ضروری نیست. برای بسیاری جلسه یک خلأ زمانی است؛ یک سیاه چاله در تقویم که انرژی، تمرکز و اشتیاق را میبلعد و در پایان چیزی جز مجموعه ای از یادداشت های پراکنده و یک خستگی عمیق از خود به جای نمی گذارد.
این تجربه های روح فرسا، که در آن یک نفر به صورت یکنواخت صحبت می کند، دیگران به صورت پنهانی ایمیل هایشان را چک می کنند و هدف نهایی در مه غلیظی از کلمات کلی گم می شود، تنها یک نشانه از مدیریت زمان ضعیف نیستند. آنها یک علامت حیاتی و یک نشانه تشخیص قطعی برای یک بیماری عمیق تر هستند: حضور مدیریت به جای رهبری.
جلسه یک تئاتر روزمره است و در این صحنه کوچک و اغلب بی اهمیت پنداشته شده، یک رهبر تجاری واقعی، ناخواسته و به طور مداوم، تمام باورهای خود در مورد قدرت، استعداد و پتانسیل انسانی را به نمایش می گذارد. در مقابل، یک مدیر، تنها ساعت را مدیریت می کند.
نبرد بر سر چرایی
یک مدیر جلسه را برگزار می کند. او یک موضوع را انتخاب می کند، لیستی از افراد را به تقویم خود اضافه می نماید و شاید یک دستور کار کلی را ضمیمه کند. وظیفه او در این مرحله، شبیه به یک مسئول تدارکات است که اطمینان حاصل می کند اتاق رزرو شده و پروژکتور کار می کند.
مطلب مرتبط: اصول مدیریت جلسات کاری
در مقابل، یک رهبر تجاری جلسه را معماری می کند. او با یک وسواس استراتژیک، بر روی یک سوال بنیادین تمرکز می نماید: «چرا این گفتوگو ضروری است و چه چیزی باید پس از آن برای همیشه تغییر کند؟». برای یک رهبر هر دقیقه از زمان افراد حاضر در اتاق یک سرمایه گران بهاست که باید بالاترین بازگشت ممکن را داشته باشد. در نتیجه، او به جای لیست کردن افراد، شرکت کنندگان را با دقت یک جراح انتخاب می کند. او از خود می پرسد: «چه کسی دیدگاه چالشی و منحصربه فردی دارد؟ صدای چه کسی باید در این گفتوگو شنیده شود؟» دستور کار او یک لیست از موضوعات نیست، بلکه یک نقشه راه روایی است که از یک مشکل مشخص شروع شده و به یک تصمیم شفاف ختم می شود. این تفاوت در آمادهسازی، تفاوت میان یک گردهمایی اتفاقی و یک مداخله استراتژیک دقیق است.
جف بزوس در آمازون این فلسفه را به یک هنر تبدیل کرده بود. جلسات در سطح رهبری ارشد در آمازون، با نمایش اسلایدهای پاورپوینت آغاز نمی شوند. در عوض، جلسه با یک دوره سکوت مطلق شروع می شود. همه افراد حاضر، از جمله خود بزوس، 20 تا 30 دقیقه اول را صرف خواندن یک یادداشت شش صفحه ای با جزییات کامل و ساختار روایی می کنند که توسط برگزارکننده جلسه از قبل تهیه شده است. این قانون ساده، برگزارکننده را مجبور می کند تا با یک وضوح و عمق بی رحمانه درباره مسئله فکر کند و تمام استدلال های خود را بر روی کاغذ بیاورد.
این فرآیند، نیاز به ارائه های نمایشی و کلیگویی را از بین برده و تضمین می کند که همه شرکت کنندگان، با یک درک عمیق و مشترک از تمام جوانب موضوع، وارد گفتوگو می شوند. این یک جلسه نیست؛ این یک فرآیند مهندسی شده برای رسیدن به بالاترین کیفیت ممکن در تصمیمگیری است که توسط یک معمار تجربه رهبری می شود.
هنر هدایت انرژی جمعی
درون جلسه یک مدیر اغلب مانند یک نوازنده سولو عمل می کند. او در مرکز صحنه قرار می گیرد، بیشترین زمان صحبت را به خود اختصاص می دهد و جلسه را به یک سخنرانی یک طرفه یا یک سری از گفتوگوهای دو نفره میان خودش و تک تک اعضا تبدیل می کند. موفقیت جلسه در ذهن او، با میزان تسلط و دانش خودش سنجیده میشود.
در مقابل، یک رهبر تجاری نقش رهبر ارکستر را ایفا می کند. او می داند که وظیفه اش نواختن تمام سازها نیست، بلکه خلق هماهنگی میان بهترین نوازندگان حاضر در اتاق است. او با دقت، جریان گفتوگو را هدایت می کند، فضا را برای شنیده شدن صداهای آرام تر و درون گراتر باز می نماید و به طور مداوم، گفتوگو را از حالت «مدیر-محور» به حالت «تیم-محور» باز می گرداند. موفقیت برای او، نه در درخشش فردی خودش، بلکه در لحظه ای تعریف می شود که یک ایده درخشان، از ترکیب دیدگاه های متفاوت اعضای تیم متولد می شود، ایده ای که هیچ کدام از آنها به تنهایی قادر به خلق آن نبودند.
اد کاتمول، یکی از بنیانگذاران پیکسار، جلسات برین تراست (Braintrust) را به عنوان قلب تپنده فرهنگ خلاق این شرکت توصیف می کند. وقتی یک کارگردان با یک مشکل بزرگ در داستان فیلم خود مواجه می شود، او فیلم ناتمام خود را به این گروه از باتجربهترین رهبران خلاق شرکت نمایش می دهد. نقش رهبر این جلسه (که می تواند خود کاتمول باشد)، سخنرانی کردن درباره راه حل ها نیست. نقش او، ایجاد یک حباب امنیت روانی مطلق است؛ فضایی که در آن، صریح ترین و سخت ترین بازخوردها می تواند بدون آنکه به یک حمله شخصی تبدیل شود، ارائه گردد. او اطمینان حاصل می کند که همه صحبت می کنند، هیچ دیدگاهی سرکوب نمی شود و تمرکز گفتوگو همیشه بر روی «بهتر کردن فیلم» باقی می ماند، نه اثبات توانایی هر فرد. او رهبر ارکستر است، ارکستری از نوابغ که وظیفه شان، خلق یک شاهکار به صورت جمعی است.
استقبال از تنش سازنده
یک مدیر به طور غریزی از تنش و اختلاف نظر در جلسات هراس دارد. او آن را نشانه ای از عدم هماهنگی و یک تهدید برای «روحیه تیم» می بیند. در نتیجه، تمام تلاش خود را می کند تا به سرعت به یک اجماع برسد، حتی اگر این اجماع، سطحی و مبتنی بر سکوت مخالفان باشد. هدف او، پایان دادن به جلسه با یک لبخند گروهی و یک حس کاذب از هماهنگی است. در مقابل، یک رهبر تجاری، به تنش سازنده به عنوان معدن طلای نوآوری نگاه می کند. او می داند که بهترین ایده ها، نه از توافق آسان، بلکه از برخورد محترمانه دیدگاه های متفاوت زاده می شوند. او به جای سرکوب کردن اختلاف نظر، فعالانه به دنبال آن می گردد. او به طور مستقیم، فرد ساکت در گوشه اتاق را به چالش می کشد و از او می خواهد تا با استدلال های تیم مخالفت کند. او محیطی را می سازد که در آن، به چالش کشیدن وضع موجود، نه یک عمل خرابکارانه، بلکه بالاترین شکل وفاداری به سازمان تلقی می شود.
یک سناریوی کلاسیک در یک شرکت مهندسی محور مانند گوگل را تصور کنید. یک تیم محصول با هیجان، طرح یک ویژگی جدید و پیچیده را برای جستوجوی گوگل ارائه می دهد. یک مدیر، ممکن است از انرژی مثبت تیم استقبال کرده و فورا پروژه را تایید کند، اما یک رهبر تجاری مانند ساندار پیچای، ممکن است متوجه شود که یکی از معتبرترین مهندسان فنی تیم، در طول ارائه ساکت بوده است. او به جای نادیده گرفتن این سکوت، جلسه را متوقف کرده و می گوید: «ما هیجان شما را می بینیم، اما می خواهم صدای مخالف را بشنوم. لطفا به من بگو چرا این پروژه شکست خواهد خورد. تمام حفره های استدلال ما را پیدا کن». این دعوت به مخالفت، یک تست استرس حیاتی برای ایده است. این رویکرد تضمین می کند که تصمیم نهایی، نه براساس شور و شوق اولیه، بلکه براساس یک بررسی بیرحمانه و همهجانبه گرفته شده است.
تضمین حیات پس از جلسه
برای یک مدیر موفقیت یک جلسه با دو معیار سنجیده می شود: آیا در زمان مقرر به پایان رسید و آیا تمام موضوعات دستور کار پوشش داده شد؟ جلسه برای او یک رویداد با یک آغاز و یک پایان مشخص است، اما برای یک رهبر تجاری، خود جلسه ارزشی نزدیک به صفر دارد. تمام ارزش یک جلسه، در اتفاقاتی است که «بعد» از آن و به «دلیل» آن رخ می دهد. در نتیجه، یک رهبر تجاری، 10 دقیقه پایانی هر جلسه را به مقدس ترین بخش آن تبدیل می کند. این دقایق، به طور کامل به ایجاد شفافیت مطلق در مورد نتایج و گام های بعدی اختصاص می یابد. چه تصمیمی گرفته شد؟ چه کسی مالک نهایی اجرای این تصمیم است؟ اولین گام عملی چیست و تا چه زمانی باید انجام شود؟ او می داند که یک جلسه بدون این شفافیت نهایی، صرفا یک تمرین فکری گروهی بوده و انرژی تولید شده در اتاق، بدون تبدیل شدن به اقدام، در هوا محو خواهد شد.
مطلب مرتبط: افزایش تاثیرگذاری جلسات کاری با چند تغییر ساده
فرهنگ اجرایی در شرکت هایی مانند تویوتا، بر پایه این اصل بنا شده است. یک جلسه برای حل یک مشکل در خط تولید، هرگز با جملات مبهمی مانند «خب، بیایید همه روی این موضوع کار کنیم» به پایان نمی رسد. رهبر جلسه به معنای واقعی کلمه اجازه خروج افراد از اتاق را نمی دهد تا زمانی که یک «برنامه اقدام» بسیار مشخص بر روی تخته سفید نوشته شود که شامل سه ستون است: اقدام مشخص، مالک اقدام و تاریخ دقیق تکمیل. این نظم و وسواس در مورد نتایج، تضمین می کند که هر جلسه، نه یک نقطه پایان، بلکه یک «کاتالیزور» برای یک زنجیره از اقدامات مشخص و قابل اندازهگیری در دنیای واقعی است. این رویکرد، تفاوت میان فرهنگی است که در آن صحبت می شود و فرهنگی که در آن کار انجام می شود.
منابع: