بی حوصلگی: بزرگ ترین کابوس رهبران تجاری

تصور کنید موتورخانه یک کشتی غول پیکر دچار آتش‎سوزی شده است. در میانه آشوب، دود و فریاد ناخدای کشتی با چهره ای مصمم و آرام دستورها را صادر می کند، تیمش را هدایت می نماید و با مجموعه ای از تصمیمات سریع و شجاعانه آتش را مهار کرده و کشتی را از خطر نابودی نجات می دهد. در این لحظه او یک قهرمان است؛ سرزنده، متمرکز و سرشار از آدرنالین. حالا صحنه دیگری را تصور کنید: هفته ها بعد همان ناخدا در همان موتورخانه قدم می زند. همه چیز بی نقص، آرام و بی صدا کار می کند. عقربه ها بر روی اعداد سبز ثابت هستند و صدای منظم پیستون ها ملودی آرامش بخش یک ماشین سالم را می نوازد. ناخدا به اطراف نگاه می کند، دستانش را در جیبش فرو می برد و برای اولین بار پس از مدت ها، یک حس عمیق و ناراحت‎کننده او را دربر می گیرد: حوصله سررفتگی.

ما فرهنگی ساخته ایم که رهبران تجاری آتش نشان را تحسین می کند؛ مدیری که در بحران ها می درخشد و از دل هرج و مرج نظم خلق می کند، اما حقیقت پنهان و خطرناک این است که بسیاری از این رهبران به خود هرج و مرج معتاد شده اند. 

آنها هویت حرفه ای خود را در حل مسئله های فوری تعریف می کنند و در نتیجه، آرامش و ثبات را نه به عنوان نشانه موفقیت، که به مثابه یک تهدید وجودی برای نقش خود می بینند. این بحران حوصله سررفتگی یکی از نامرئی ترین اما مخرب ترین پدیده ها در دنیای کسب و کار است؛ یک بیماری خاموش که رهبران را وادار می کند تا برای فرار از سکوت به طور ناخودآگاه دست به خودویرانگری سازمانی بزنند.

این مقاله به کالبدشکافی این اعتیاد پنهان به آشوب می پردازد. ما بررسی خواهیم کرد که چرا آرامش، بسیاری از مدیران بااستعداد را می ترساند و چگونه این ترس خود را در قالب تصمیمات به ظاهر استراتژیک اما در باطن مخرب، نشان می دهد. این یک راهنما برای درک این حقیقت است که آزمون نهایی رهبری تجاری، توانایی خاموش کردن آتش نیست؛ بلکه شهامت زندگی کردن در سکوتی است که پس از آن فرا می رسد.

معتادان آدرنالین: روانشناسی رهبران تجاری که از ثبات بیزار هستند!

چرا یک رهبر باید از موفقیت بترسد؟ زیرا تعریفی که ما از کار یک رهبر داریم، اغلب اشتباه است. رهبران، به خصوص در مراحل اولیه رشد یک کسب و کار، به این دلیل به جایگاه های بالا می رسند که بهترین، سریع ترین و مؤثرترین حل کنندگان مشکل بوده اند. 

هویت، اعتبار و ارزش آنها، تماما در توانایی شان برای اصلاح یک فرآیند معیوب، آرام کردن یک مشتری خشمگین یا غلبه بر یک چالش غیرمنتظره، گره خورده است. مغز آنها برای شناسایی و حمله به مشکل، سیم کشی شده و با هر پیروزی کوچک در این نبردهای روزمره، پاداشی از جنس دوپامین و آدرنالین دریافت می کند.

مشکل از جایی آغاز می شود که این رهبر آنقدر در کارش موفق می شود که دیگر مشکل فوری برای حل کردن وجود ندارد. تیم ها به بلوغ رسیده اند، فرآیندها بهینه شده اند و کسب و کار با یک ریتم پایدار و قابل پیش بینی در حال حرکت است. 

این دقیقا همان لحظه پیروزی است، اما برای یک معتاد به آدرنالین، این لحظه شبیه به یک خلأ وحشتناک است. او که عادت کرده ارزش خود را با «اقدامات» مشهود و ملموس بسنجد، حالا با خطر «دیده نشدن» روبه‎رو است. این سکوت، او را به این سوال وسوسه انگیز می رساند: «اگر مشکلی برای حل کردن وجود ندارد، پس نقش من چیست؟».

این پدیده رهبران را به این باور می رساند که یک رهبر خوب همیشه باید در حال انجام کاری مشهود باشد. در نتیجه آنها آرامش را با سکون و ثبات را با بی عملی اشتباه می گیرند. این ترس از بی اهمیت شدن آنها را وادار می کند تا اگر آتشی برای خاموش کردن وجود ندارد، خودشان یک آتش کوچک روشن کنند.

مطلب مرتبط: هنر رهبری در توفان: تمایز سختی و رنج در رهبری تجاری

سمفونی خودویرانگری: وقتی رهبر تجاری حوصله اش سر می رود

یک رهبر که حوصله اش سر رفته خطرناک ترین فرد در یک سازمان سالم است. او این خلأ را با فعالیت هایی پر می کند که نه تنها غیرضروری، که اغلب مضر هستند. این رفتارها در سه شکل اصلی خود را نشان می دهد:

1.    اولین و شایع ترین آن ریزمدیریت است. مدیری که دیگر چالش های استراتژیک بزرگی برای حل کردن ندارد، به قلمرو تیم خود هجوم می آورد. او در جزئی ترین تصمیمات دخالت می کند، گزارش های غیرضروری طلب می نماید و بر روی کارهایی که به خوبی تفویض شده اند، نظارت وسواس گونه می کند. او در واقع به دنبال پیدا کردن مشکلاتی است که وجود خارجی ندارند، تنها برای آنکه دوباره حس مفید بودن و درگیر بودن را تجربه کند.

2.    دومین نشانه، بازآفرینی بی پایان چرخ است. این رهبران، عاشق تغییرات ساختاری هستند. آنها تیم ها را ادغام می کنند، ساختارها را تغییر می دهند و فرآیندهایی را که به خوبی کار می کنند، تنها به بهانه بهینه سازی از نو مهندسی می کنند. این فعالیت ها، یک ظاهر استراتژیک و پرمشغله به آنها می دهد، اما در باطن، تنها در حال ایجاد آشوب و عدم قطعیت در سازمانی هستند که به تازگی به ثبات رسیده است. داستان معروف کوک جدید شرکت کوکاکولا در دهه 80 میلادی، نمونه ای کلاسیک از این پدیده در مقیاس بزرگ است. مدیرانی که در یک بازار به بلوغ رسیده حوصله شان سر رفته بود، دست به یک تغییر بنیادین و غیرضروری در موفق ترین محصول جهان زدند و یکی از بزرگ ترین فجایع بازاریابی تاریخ را رقم زدند.

3.    سومین علامت، سندروم شیء درخشان است. رهبر حوصله سررفته به راحتی مجذوب آخرین روندها و فناوری های روز می شود و بدون تحلیل استراتژیک عمیق منابع سازمان را به سمت پروژه های جدید و هیجان انگیز اما بی ارتباط، هدایت می کند. او به جای آنکه از ثبات فعلی برای تقویت کسب و کار اصلی استفاده کند، انرژی و تمرکز سازمان را با تعقیب این اشیای درخشان، پراکنده می سازد.

بازتعریف نقش رهبر تجاری در دوران آرامش

پادزهر بحران حوصله سررفتگی یک بازتعریف بنیادین در هویت رهبری است. رهبر باید از هویت یک آتش نشان به هویت یک باغبان یا معمار کوچ کند. یک باغبان ماهر می داند که پس از کاشتن بذرها و آماده سازی خاک بخش بزرگی از کار او صبر، مشاهده و تنها در صورت لزوم مداخله ظریف است. او هر روز ریشه ها را از خاک بیرون نمی کشد تا رشد آنها را بررسی کند. او به فرآیند اعتماد دارد.

در دوران ثبات کار واقعی یک رهبر نه در عملکردهای مشهود که در فعالیت های نامرئی و بلندمدت نهفته است. اولین وظیفه جدید او مربی گری است. او حالا زمان دارد تا بر روی رشد و توسعه فردی اعضای کلیدی تیمش سرمایه گذاری کند، به آنها بازخوردهای عمیق بدهد و رهبران نسل بعد را پرورش دهد. پروژه جدید او، دیگر حل یک بحران نیست؛ پروژه جدید او، انسان ها هستند.

دومین وظیفه فکر کردن است. در هیاهوی بحران های روزمره، زمان برای تفکر استراتژیک عمیق وجود ندارد. دوران آرامش، یک هدیه گران بهاست که به رهبر اجازه می دهد تا از مسائل روزمره فاصله گرفته و به تصویر بزرگ تر فکر کند: روندهای بلندمدت صنعت، تهدیدهای نوظهور در افق و فرصت های بزرگی که تنها با نگاهی از بالا قابل مشاهده هستند. جف بزوس در آمازون بارها گفته است که وظیفه اصلی او، گرفتن تعداد انگشت شماری تصمیم باکیفیت در طول یک سال است، نه صدها تصمیم روزمره. این تصمیمات بزرگ در دوران آرامش و تفکر عمیق متولد می شوند، نه در میانه یک آتش سوزی.

سخن پایانی

دنیای کسب و کار به رهبرانِ قهرمان کمتری نیاز دارد. این دنیا به معماران سیستم های پایدار نیازمند است. موفقیت نهایی یک رهبر در ساختن سازمانی است که آنقدر خوب کار می کند که دیگر به قهرمان بازی های روزمره او نیازی ندارد. این بالاترین سطح از دستاورد است: تبدیل کردن خود به یک عنصر غیرضروری در عملیات روزانه.

مطلب مرتبط: قطب نمای رهبری تجاری: تفاوت رهبران تجاری با مدیران معمولی!

پذیرش این حقیقت نیازمند بلوغ، اعتماد به نفس و فروتنی است. این یعنی درک اینکه ارزش شما، دیگر در میزان مشغله تان سنجیده نمی شود، بلکه در میزان پایداری و استقلال سیستمی که خلق کرده اید، ارزیابی می گردد. حوصله سررفتگی یک بحران نیست؛ این یک پاداش است. این نشانه ای است که شما در مرحله اول کار خود به استادی رسیده اید و اکنون، آزاد هستید تا بر روی مرحله بعدی و بالاتر، یعنی معماری آینده، تمرکز کنید. سوال الهام بخش نهایی برای هر رهبری این است: آیا شما در حال ساختن یک سازمان هستید که به مداخلات روزانه شما معتاد است یا یک اکوسیستم خودکفا که به شما این فرصت را می دهد تا در سکوت، بر روی شاهکار بعدی خود کار کنید؟

منابع:

https://leadershipfreak.blog

https://www.linkedin.com