بهبود فرهنگ بازخورد در شرکت

در اکثر سازمان ها بازخورد واژه ای است که با ترس، اضطراب و تشریفات گره خورده است. این کلمه ما را به یاد جلسات سنگین و ناخوشایند ارزیابی عملکرد سالانه می اندازد؛ رویدادی که در آن، مدیران با اکراه لیستی از نقاط ضعف را بیان می کنند و کارمندان در حالت تدافعی برای شنیدن حکم نهایی درباره آینده شغلی و مالی خود، لحظه شماری می کنند. 

این سیستم معیوب و منسوخ، که میراث یک قرن مدیریت صنعتی است، تقریبا برای کشتن هرگونه ارتباط صادقانه طراحی شده است. شرکت ها ادعا می کنند که به دنبال رشد و بهبود مستمر هستند، اما ساختارهای بنیادین آنها افراد را برای «سکوت» و «پنهان کاری» پاداش می دهد، نه برای صراحت و شفافیت. این پارادوکس بزرگ‎ترین مانع پنهان در مسیر نوآوری و انعطاف پذیری سازمانی است.

در اقتصاد دانش بنیان امروز سریع ترین و هوشمندترین سازمان ها آنهایی هستند که سریع تر از رقبای خود یاد می گیرند و موتور اصلی یادگیری سازمانی، یک چیز بیشتر نیست: یک جریان آزاد، مداوم و صادقانه از بازخورد در تمام سطوح و در تمام جهات. برندهای انقلابی مانند پیکسار یا نتفلیکس، برتری پایدار خود را نه فقط بر پایه استعدادهای فردی، که بر پایه ساختن یک «سیستم» فرهنگی بنا کرده اند که در آن، صراحت سازنده نه تنها تشویق، بلکه یک الزام حرفه ای تلقی می شود. 

آنها دریافته اند که بازخورد یک ابزار منابع انسانی نیست، بلکه یک دارایی استراتژیک است؛ یک سیستم ایمنی که مشکلات را پیش از آنکه به بحران تبدیل شوند، شناسایی می کند و یک موتور جست وجو که فرصت های بهبود را در هر گوشه از سازمان، کشف می نماید. ساختن چنین فرهنگی نیازمند چیزی فراتر از نصب یک نرم افزار جدید یا برگزاری چند کارگاه آموزشی است؛ این یک فرآیند مهندسی عمیق و آگاهانه است که باید از بالاترین سطح رهبری آغاز شده و در تار و پود تعاملات روزمره سازمان، تنیده شود.

زیربنای اعتماد: امنیت روانی

هیچ کس در میدانی که احساس خطر کند، دست به ریسک نمی زند و صراحت، بزرگ ترین ریسک بین فردی در محیط کار است. پیش از آنکه از افراد انتظار داشته باشید که بازخوردهای صادقانه ارائه دهند یا دریافت کنند، باید یک بستر غیرقابل مذاکره را فراهم آورید: «امنیت روانی». این مفهوم، به معنای یک باور مشترک در میان اعضای تیم است که می توانند بدون ترس از تحقیر، تنبیه یا انتقام جویی، نظرات، سوالات، ایده ها یا اشتباهات خود را مطرح کنند. 

اگر یک کارمند بترسد که با ارائه یک بازخورد انتقادی به همکار یا مدیر خود، آینده شغلی اش را به خطر می اندازد، به طور حتم سکوت خواهد کرد. این سکوت، سمی و کشنده است، زیرا اجازه می دهد تا مشکلات کوچک، به تدریج به فجایع بزرگ تبدیل شوند.

ساختن امنیت روانی، وظیفه اصلی رهبران است. این فرآیند با «مدل سازی آسیب پذیری» آغاز می شود. رهبری که به طور علنی به اشتباهات خود اعتراف می کند، در مورد چالش هایی که با آنها روبه رو است شفافیت به خرج می دهد و فعالانه از دیگران می پرسد «کجا می توانم بهتر عمل کنم؟»، این پیام قدرتمند را به کل سازمان ارسال می کند که در اینجا، انسان بودن و کامل نبودن، قابل قبول است. 

جلسات هیأت امنای فکری (Braintrust) در استودیوی انیمیشن پیکسار، نمونه ای کلاسیک از امنیت روانی در عمل است. در این جلسات، کارگردانان و نویسندگان، کارهای ناتمام و آسیب پذیر خود را در معرض نقد بی رحمانه اما سازنده همتایان خود قرار می دهند، با این درک مشترک که هدف، حمله به فرد نیست، بلکه کمک به بهتر شدن «فیلم» است. بدون این بستر اعتماد، خلاقیت در نطفه خفه می شود.

فرهنگ از بالا آغاز می شود

در معماری یک فرهنگ بازخورد، رفتار رهبران، به ویژه مدیرعامل و تیم ارشد، بیش از هر سیاست نامه یا پوستر الهام بخشی، اهمیت دارد. کارمندان، موجوداتی بسیار باهوش هستند که به سرعت تفاوت میان حرف و عمل را تشخیص می دهند. اگر رهبران سازمان، خودشان در برابر دریافت بازخورد، رفتاری بسته، تدافعی یا تهاجمی داشته باشند، تمام تلاش ها برای تشویق دیگران به صراحت، به یک شوخی تلخ تبدیل خواهد شد. یک رهبر باید نه تنها پذیرای بازخورد باشد، بلکه باید به طور فعال و مداوم، به دنبال آن بگردد. او باید به یک «آهنربای حقیقت» تبدیل شود و محیطی را ایجاد کند که در آن، گفتن حقیقت به قدرتمندان، نه تنها امن، که یک وظیفه تلقی گردد.

این یعنی گنجاندن پرسش های مستقیم در جلسات یک به یک: «چه کاری را باید شروع کنم، چه کاری را متوقف کنم و چه کاری را ادامه دهم تا بتوانم بهتر از تو حمایت کنم؟». این یعنی استفاده از نظرسنجی های ۳۶۰ درجه برای خودشان و به اشتراک گذاری شفاف نتایج و برنامه های عملیاتی که از آن استخراج کرده اند. 

وقتی ساتیا نادلا رهبری مایکروسافت را برعهده گرفت، یکی از اولین و مهمترین اقدامات او، تغییر فرهنگ از یک ذهنیت همه چیزدان به یک ذهنیت یادگیرنده بود. این تحول، با رفتار خود او آغاز شد؛ او با فروتنی، به ضعف های خود در حوزه های مختلف اعتراف کرد و به طور مداوم از دیگران برای پر کردن این شکاف ها، کمک خواست. این رفتار، به همه مدیران و کارمندان مایکروسافت این مجوز را داد که آنها نیز یادگیرنده باشند و این یعنی، پذیرش بازخورد برای رشد.

مطلب مرتبط: هنر ارائه بازخورد: نیاز امروز رهبران تجاری

تبدیل بازخورد به یک روتین عملیاتی

یکی از دلایل اصلی شکست فرهنگ بازخورد، محدود کردن آن به یک رویداد رسمی و سالانه است. این رویکرد، فشار روانی را به شدت بالا برده و آن را به یک فرآیند سنگین و قضایی تبدیل می کند. در مقابل، سازمان های پیشرو، بازخورد را به یک «عادت» سبک، مکرر و کم هزینه تبدیل کرده اند که در جریان کار روزمره، اتفاق می افتد. هدف، عادی سازی گفت وگوهای صادقانه و کاهش بار عاطفی آنها است. به جای انباشت کردن بازخوردها برای یک جلسه بزرگ، آنها در لحظه و به شکلی مداوم، تبادل می شوند. این کار، از سوءتفاهم های بزرگ جلوگیری کرده و به افراد اجازه می دهد تا به سرعت مسیر خود را اصلاح کنند.

برای تبدیل بازخورد به یک عادت، باید آن را در سیستم های عملیاتی سازمان تعبیه کرد. برای مثال، روش شناسی چابک (Agile) که در شرکت های نرم افزاری مانند اسپاتیفای رایج است، شامل جلسات منظم بازنگر (Retrospective) در پایان هر چرخه کاری است. در این جلسات، تیم به طور مشخص در مورد اینکه «چه چیزی خوب پیش رفت، چه چیزی خوب پیش نرفت و چه چیزی را می توانیم در چرخه بعدی بهبود دهیم»، گفت وگو می کند. این یک مکانیزم داخلی برای بازخورد سیستمی و مداوم است. در سطح فردی نیز تشویق به جلسات منظم یک به یک میان مدیران و کارمندان که تمرکز آنها نه بر گزارش دهی، بلکه بر توسعه و مربیگری است، یک ابزار فوق العاده قدرتمند محسوب می شود.

صراحت یک هنر است، نه یک سلاح

تشویق افراد به دادن بازخورد بدون آموزش دادن «چگونگی» آن، می تواند به فاجعه منجر شود. صراحت بدون مهارت، به راحتی به بی رحمی و تخریب تبدیل می شود. به همین دلیل، بخش مهمی از ساختن یک فرهنگ بازخورد، سرمایه گذاری بر روی آموزش و ارائه ابزارهای عملی به تمام کارمندان است. افراد باید یاد بگیرند که چگونه بازخوردی ارائه دهند که مشخص، قابل اجرا، مبتنی بر رفتار (نه شخصیت) و با نیت کمک به رشد طرف مقابل باشد. 

مدل هایی مانند موقعیت-رفتار-تاثیر (Situation-Behavior-Impact) می توانند چارچوب ساده و موثری را برای این گفت وگوها فراهم کنند. برای مثال، به جای گفتن «تو در جلسات خیلی پرخاشگر هستی»، می توان گفت:«امروز صبح در جلسه بازاریابی (موقعیت)، وقتی من داشتم ایده ام را مطرح می کردم، چند بار حرفم را قطع کردی (رفتار) و این باعث شد که من احساس کنم به نظر من احترام گذاشته نمی شود و رشته کلامم را از دست بدهم (تاثیر)».

به همان اندازه، مهارت دریافت بازخورد نیز حیاتی است. افراد باید آموزش ببینند که چگونه به بازخوردها بدون حالت تدافعی گوش دهند، سوالات روشنگرانه بپرسند و از فرد مقابل برای صداقتش تشکر کنند، حتی اگر با نظر او مخالف باشند. درک این نکته که بازخورد، یک هدیه و داده ای ارزشمند برای رشد است، یک تغییر ذهنیتی بنیادین است که باید به طور فعال در سازمان، پرورش داده شود. یک شرکت پیشرو در حوزه مشاوره مدیریت، ممکن است کارگاه های شبیه سازی برگزار کند تا به مشاوران خود، تمرین عملی این گفت وگوهای دشوار را در یک محیط امن، ارائه دهد.

سخن پایانی

در نهایت، ساختن یک فرهنگ که بازخورد را تشویق می کند، یک پروژه کوتاه مدت با یک نقطه پایان مشخص نیست. این یک فرآیند باغبانی مداوم و یک تعهد بلندمدت از سوی رهبری است. این فرهنگ، بر روی چهار ستون استوار است: امنیت روانی به عنوان بستر اعتماد، رهبران به عنوان الگوی اصلی رفتار، عادت های روزمره به عنوان مکانیزم اجرایی و مهارت‎آموزی به عنوان ابزار توانمندسازی. 

سازمانی که بر روی این چهار ستون سرمایه گذاری می کند، در واقع در حال ساختن یک مزیت رقابتی تجدیدپذیر و تقریبا غیرقابل تقلید است. این سازمان، سریع تر یاد می گیرد، زودتر خود را با تغییرات بازار وفق می دهد، استعدادهای برتر را به خود جذب و آنها را حفظ می کند و از همه مهمتر، به محیطی انسانی تر برای کار کردن تبدیل می شود. سوال استراتژیک برای هر رهبر کسب و کار، دیگر این نیست که آیا ما به بازخورد نیاز داریم یا نه؛ بلکه این است که آیا ما شجاعت لازم برای مهندسی کردن سازمانی را داریم که در آن، حقیقت بتواند آزادانه و بدون ترس، جریان داشته باشد؟

منابع:

https://hbr.org

https://www.aihr.com