وقتی عملکرد تیم افت میکند، اولین واکنش بسیاری از مدیران جستوجوی مشکل در کارکنان است؛ اما گاهی خود شیوه مدیریت، بزرگترین مانع بهرهوری سازمان است
فرض کنید تیمی دارید که مدتی است از عملکردش راضی نیستید.
پروژهها دیر تمام میشوند. کارکنان کمتر از گذشته ابتکار عمل دارند. برای مسائل کوچک سراغ مدیر میآیند. جلسات زیاد شده اما مشکلات همچنان باقیاند. بعضی کارها چند بار اصلاح میشوند و مدیر احساس میکند اگر خودش دائماً پیگیر نباشد، امور جلو نمیروند.
نتیجهای که بهسادگی میتوان گرفت این است:
«تیم من ضعیف شده است.»
شاید حتی به این فکر کنید که افراد مناسب را استخدام نکردهاید، کارکنان انگیزه کافی ندارند یا نسل جدید مسئولیتپذیر نیست.
اما یک احتمال دیگر هم وجود دارد که بررسی آن برای مدیر دشوارتر است:
شاید مشکل اصلی تیم نباشد؛ شاید بخشی از مشکل را سیستم مدیریتی خودتان ایجاد کرده باشد.
این احتمال به معنای «بد بودن» مدیر نیست. اتفاقاً بسیاری از رفتارهایی که بهرهوری کارکنان را کاهش میدهند با نیت کاملاً مثبت انجام میشوند.
مدیر میخواهد مطمئن شود اشتباهی رخ نمیدهد، بنابراین همه چیز باید از او تأیید بگیرد.
میخواهد در جریان امور باشد، بنابراین گزارشهای زیادی درخواست میکند.
میخواهد مشکلات سریع حل شوند، بنابراین مرتب وارد جزئیات کار کارکنان میشود.
میخواهد تیم هماهنگ باشد، بنابراین جلسههای بیشتری برگزار میکند.
هرکدام بهتنهایی منطقی به نظر میرسند. مشکل از جایی شروع میشود که مجموع آنها محیطی میسازد که در آن کارکنان به جای انجام کار، بخش بزرگی از انرژی خود را صرف مدیریت کردن مدیر میکنند.
مدیر چگونه بدون اینکه بداند تبدیل به گلوگاه میشود؟
در یک کسبوکار کوچک طبیعی است که بنیانگذار تقریباً در تمام تصمیمها حضور داشته باشد.
او محصول را میشناسد، مشتریان را میشناسد، پول خودش درگیر است و بسیاری از تصمیمهای مهم را شخصاً میگیرد.
تا زمانی که شرکت کوچک است، این مدل حتی میتواند بسیار کارآمد باشد.
اما سازمان رشد میکند.
پنج کارمند تبدیل به ۱۵ نفر میشوند.
۱۵ نفر تبدیل به ۳۰ نفر میشوند.
با این حال روش تصمیمگیری تغییر نمیکند.
هنوز قیمت باید توسط مدیر تأیید شود.
تخفیف باید تأیید شود.
استخدام باید تأیید شود.
متن تبلیغ باید دیده شود.
خرید باید امضا شود.
پاسخ به یک مشتری مهم باید با مدیر چک شود.
مدیر از صبح تا شب مشغول است و همین حجم کار ممکن است به او احساس مفید بودن بدهد.
اما از منظر سازمان اتفاق دیگری رخ داده است:
ظرفیت کل شرکت به ظرفیت تصمیمگیری یک نفر محدود شده است.
مدیر دیگر فقط مدیر سازمان نیست؛ تبدیل به گلوگاه آن شده است.
نشانه اول: همه منتظر شما هستند
یکی از سادهترین آزمایشها این است که یک روز کاری را بررسی کنید و ببینید چند نفر برای ادامه کارشان منتظر پاسخ شما هستند.
منتظر تأیید.
منتظر تصمیم.
منتظر امضا.
منتظر نظر.
منتظر جلسه.
اگر تعداد زیادی از فعالیتهای شرکت بدون دخالت شما متوقف میشوند، الزاماً نشانه اهمیت شما نیست.
ممکن است نشانه طراحی نامناسب سیستم تصمیمگیری باشد.
مدیر مؤثر نباید سازمانی بسازد که فقط در حضور او کار کند.
باید سازمانی بسازد که در نبود او نیز بتواند تعداد زیادی از تصمیمهای روزمره را درست بگیرد.
نشانه دوم: کارکنان برای اجازه گرفتن میآیند، نه حل مسئله
به نوع سؤالاتی که کارکنان از شما میپرسند دقت کنید.
«میتوانم این تخفیف را بدهم؟»
«این ایمیل را ارسال کنم؟»
«با این مشتری چه کار کنم؟»
«این خرید را انجام بدهیم؟»
«این پست را منتشر کنیم؟»
اگر بخش بزرگی از مکالمات شما از این جنس است، احتمالاً تیم به جای قضاوت کردن، به اجازه گرفتن عادت کرده است.
و این عادت معمولاً یکشبه ایجاد نشده است.
ممکن است کارکنان قبلاً تصمیم گرفته باشند اما مدیر مرتب تصمیمشان را تغییر داده باشد.
بعد از چند بار چه اتفاقی میافتد؟
کارمند یاد میگیرد:
«چرا خودم تصمیم بگیرم؟ بهتر است اول از مدیر بپرسم.»
در کوتاهمدت این رفتار شاید ریسک را کاهش دهد.
اما در بلندمدت سازمانی ایجاد میکند که افراد آن قدرت تصمیمگیری مستقل ندارند.
نشانه سوم: دائماً وسط کار وارد میشوید
فرض کنید کاری را به یکی از کارکنان واگذار کردهاید.
دو ساعت بعد میپرسید:
«به کجا رسید؟»
بعد ایده تازهای مطرح میکنید.
فردا بخشی از مسیر را تغییر میدهید.
روز بعد میخواهید نسخه اولیه را ببینید.
سپس درباره جزئیات اصلاحاتی میدهید.
مدیر ممکن است تصور کند در حال کمک است.
اما برای کارمند، هر ورود مدیر میتواند به معنی توقف، بازتنظیم و شروع مجدد بخشی از کار باشد.
این همان هزینهای است که در گزارشهای مالی دیده نمیشود.
هر بار تغییر جهت، هزینه سوئیچ ایجاد میکند.
کارمند باید ذهنش را از مسیر قبلی خارج کند، اولویت جدید را بفهمد و دوباره تمرکز ایجاد کند.
اگر این اتفاق مرتب رخ دهد، کارکنان ممکن است به این نتیجه برسند که بهتر است کار را خیلی جدی شروع نکنند؛ چون احتمال دارد مدیر دوباره نظرش را تغییر دهد.
نشانه چهارم: اولویتها دائماً تغییر میکنند
دوشنبه مدیر میگوید:
«این پروژه مهمترین اولویت ماست.»
چهارشنبه موضوع دیگری پیش میآید:
«فعلاً همه چیز را کنار بگذارید؛ این کار فوری است.»
شنبه هفته بعد پروژه سومی اهمیت پیدا میکند.
بعد از چند هفته مدیر احساس میکند تیم هیچ کاری را به پایان نمیرساند.
از نگاه کارکنان اما مسئله متفاوت است.
آنها دائماً کاری را نیمهتمام گذاشتهاند تا سراغ اولویت تازه مدیر بروند.
یکی از وظایف اصلی مدیریت، فقط تعیین اولویت نیست.
محافظت از اولویتهاست.
اگر هر اتفاق جدیدی بتواند برنامه تیم را تغییر دهد، در واقع سازمان اولویت ندارد؛ فقط مجموعهای از فوریتهای متوالی دارد.
نشانه پنجم: جلسه جای کار را گرفته است
جلسه ابزار مدیریت است، نه خود مدیریت.
اما گاهی مدیر برای حل هر مشکل یک جلسه ایجاد میکند.
جلسه فروش.
جلسه بازاریابی.
جلسه هماهنگی.
جلسه پروژه.
جلسه بررسی عملکرد.
جلسه پیگیری جلسه قبلی.
تقویم مدیر پر میشود و تصور میکند سازمان تحت کنترل است.
ولی کارکنان چه زمانی باید کاری را که در همین جلسات دربارهاش صحبت شده انجام دهند؟
برای ارزیابی جلسات فقط مدت جلسه را نبینید.
فرض کنید جلسهای یکساعته با حضور هشت نفر برگزار میشود.
هزینه زمانی سازمان هشت ساعت است، نه یک ساعت.
حالا سؤال کنید:
در پایان این هشت ساعت چه تصمیمی گرفته شد که بدون جلسه امکان گرفتن آن وجود نداشت؟
اگر پاسخ روشنی ندارید، احتمالاً بخشی از بهرهوری تیم در اتاق جلسات از بین میرود.
نشانه ششم: اطلاعات زیادی میخواهید اما بازخورد کمی میدهید
برخی مدیران دائماً گزارش میخواهند.
فروش امروز چقدر بود؟
وضعیت پروژه چیست؟
مشتری چه گفت؟
رقیب چه کرده؟
کمپین چگونه پیش میرود؟
اطلاعات از پایین سازمان به سمت مدیر حرکت میکند.
اما آیا جریان معکوس هم وجود دارد؟
آیا کارکنان میدانند عملکردشان چگونه ارزیابی میشود؟
میدانند چرا تصمیمی گرفته شده؟
میدانند چه چیزی برای مدیر مهم است؟
میدانند کار خوب از نگاه سازمان چه معنایی دارد؟
اگر اطلاعات دائماً بالا برود اما وضوح و بازخورد پایین نیاید، کارکنان احساس میکنند تحت نظارت هستند، نه تحت مدیریت.
نشانه هفتم: اشتباه را آنقدر پرهزینه کردهاید که کسی ریسک نمیکند
مدیران معمولاً میگویند:
«دوست دارم کارکنان ابتکار عمل داشته باشند.»
اما رفتار واقعی سازمان مهمتر از این جمله است.
آخرین بار که یکی از کارکنان تصمیمی گرفت و اشتباه کرد چه اتفاقی افتاد؟
آیا مدیر بررسی کرد چرا تصمیم گرفته شده و چه چیزی باید از آن آموخت؟
یا فرد به شکلی تنبیه شد که بقیه نیز پیام را دریافت کردند؟
اگر هزینه روانی اشتباه بالا باشد، کارکنان خیلی زود یک راه امن پیدا میکنند:
تصمیم نگیر.
موضوع را به مدیر ارجاع بده.
تأیید کتبی بگیر.
مسئولیت را تقسیم کن.
در این حالت مدیر بعداً شکایت میکند که:
«هیچکس مسئولیتپذیر نیست.»
اما سیستم به کارکنان آموزش داده که مسئولیتپذیری خطرناک است.
کنترل بیشتر همیشه کنترل بیشتری ایجاد نمیکند
این یکی از تناقضهای مدیریت است.
مدیر برای کنترل بیشتر، تصمیمهای بیشتری را خودش میگیرد.
نتیجه چیست؟
تعداد تصمیمها از ظرفیت او بیشتر میشود.
پاسخها دیر میشوند.
کارکنان منتظر میمانند.
مدیر خستهتر میشود.
اشتباه افزایش پیدا میکند.
و در واکنش به اشتباه، مدیر کنترل بیشتری اعمال میکند.
یک چرخه شکل میگیرد:
خطا ← کنترل بیشتر ← وابستگی بیشتر ← فشار بیشتر بر مدیر ← تأخیر و خطای بیشتر ← کنترل بیشتر
راه خروج از این چرخه بیخیالی نیست.
راه آن طراحی بهتر اختیار است.
اختیار دادن با رها کردن فرق دارد
گاهی وقتی درباره کاهش کنترل صحبت میشود، مدیر تصور میکند باید کارکنان را کاملاً آزاد بگذارد.
این دو یکی نیستند.
تفویض اختیار خوب سه جزء دارد:
نتیجه روشن + محدوده اختیار روشن + معیار روشن
مثلاً به جای اینکه بگویید:
«هر تخفیفی خواستی بده.»
میتوانید بگویید:
«برای سفارشهای بالای X، تا ۷ درصد تخفیف بدون تأیید من اختیار داری، به شرط اینکه حاشیه سود از Y کمتر نشود.»
حالا کارمند اختیار دارد، اما چارچوب نیز مشخص است.
مدیر از دهها تصمیم کوچک خارج میشود و فقط موارد استثنایی به او میرسند.
این همان چیزی است که سازمان را مقیاسپذیر میکند.
مدیر نباید بهترین حلکننده تمام مسائل باشد
کارمندی با یک مشکل سراغ مدیر میآید.
مدیر باتجربه احتمالاً جواب را میداند.
سریعترین راه چیست؟
گفتن جواب.
اما اگر هر بار همین اتفاق بیفتد، مدیر تبدیل به موتور حل مسئله کل تیم میشود.
روش دیگری وجود دارد.
وقتی کارمند مشکلی مطرح کرد، قبل از ارائه پاسخ بپرسید:
«خودت چه پیشنهادی داری؟»
و بعد:
«چه گزینههای دیگری بررسی کردی؟»
و:
«اگر تصمیم با خودت بود، کدام را انتخاب میکردی؟»
ممکن است این مکالمه دفعه اول بیشتر طول بکشد.
اما در واقع مدیر در حال سرمایهگذاری روی توان تصمیمگیری فرد است.
هدف مدیریت نباید این باشد که مدیر همیشه بهترین پاسخ را بدهد.
هدف باید این باشد که تیم بدون نیاز دائمی به مدیر پاسخهای بهتری تولید کند.
مدیر پرکار الزاماً مدیر مؤثر نیست
یکی از خطرناکترین معیارهای غیررسمی مدیریت، شلوغ بودن است.
مدیری که از صبح تا شب جلسه دارد، دهها پیام پاسخ میدهد، تمام تصمیمها را بررسی میکند و آخر شب نیز کار میکند، ممکن است بسیار متعهد باشد.
اما یک سؤال مهم وجود دارد:
اگر مدیر یک هفته در دسترس نباشد، چه اتفاقی برای تیم میافتد؟
اگر تقریباً همه چیز متوقف شود، این نشانه قدرت مدیریت نیست.
نشانه وابستگی سازمان است.
مدیریت موفق باید به مرور وابستگی تیم به حضور لحظهبهلحظه مدیر را کاهش دهد.
ابزار عملی فرصت امروز: تست گلوگاه مدیریتی
برای سنجش اینکه آیا خودتان بخشی از مشکل بهرهوری تیم هستید، به ۱۰ سؤال زیر از صفر تا پنج امتیاز بدهید.
صفر یعنی «هرگز» و پنج یعنی «تقریباً همیشه».
۱. کارکنان برای تصمیمهای نسبتاً کوچک منتظر تأیید من میمانند.
۲. چند بار در هفته اولویت کاری تیم را تغییر میدهم.
۳. بیشتر جلسات تیم بدون حضور من قابل برگزاری نیستند.
۴. مرتب وسط اجرای کار وارد میشوم و جزئیات را تغییر میدهم.
۵. کارکنان معمولاً مشکل را برای گرفتن پاسخ نزد من میآورند، نه همراه با پیشنهاد راهحل.
۶. بخش زیادی از وقتم صرف بررسی کارهایی میشود که به دیگران واگذار کردهام.
۷. گزارشهای زیادی درخواست میکنم که همیشه فرصت بررسی دقیق آنها را ندارم.
۸. وقتی یکی از کارکنان تصمیم اشتباهی میگیرد، معمولاً ترجیح میدهم دفعه بعد خودم تصمیم بگیرم.
۹. اگر یک هفته در دسترس نباشم، چند کار مهم احتمالاً متوقف میشود.
۱۰. اعضای تیم برای تشخیص اینکه چه چیزی واقعاً اولویت دارد، مرتب به من مراجعه میکنند.
حالا امتیازها را جمع کنید.
۰ تا ۱۰: احتمالاً مانع اصلی تیم شما نیستید.
۱۱ تا ۲۰: چند اصطکاک مدیریتی وجود دارد که ارزش اصلاح دارد.
۲۱ تا ۳۵: وابستگی تیم به مدیر بالاست و باید بخشی از سیستم تصمیمگیری بازطراحی شود.
۳۶ تا ۵۰: احتمال زیادی وجود دارد که خود مدیریت یکی از گلوگاههای اصلی بهرهوری سازمان باشد.
این امتیاز تشخیص علمی یا قضاوت درباره کیفیت مدیر نیست؛ هدف آن فقط ایجاد یک آینه مدیریتی ساده است.
یک آزمایش هفتروزه انجام دهید
هفته آینده قبل از اینکه وارد کار یکی از کارکنان شوید، یک سؤال از خودتان بپرسید:
«اگر الان دخالت نکنم، بدترین اتفاق معقولی که ممکن است بیفتد چیست؟»
اگر پاسخ یک زیان جدی، ریسک حقوقی، لطمه مهم به مشتری یا هزینه قابلتوجه است، دخالت منطقی است.
اما اگر پاسخ این باشد که:
«ممکن است کار را کمی متفاوت از روش من انجام دهد»،
شاید بهتر باشد اجازه دهید انجامش دهد.
مدیران گاهی «متفاوت انجام دادن» را با «اشتباه انجام دادن» اشتباه میگیرند.
این دو یکی نیستند.
یک شاخص جدید به داشبورد مدیریتی اضافه کنید
مدیران معمولاً فروش، سود، هزینه و عملکرد کارکنان را اندازه میگیرند.
یک شاخص دیگر هم میتواند بسیار مفید باشد:
تعداد تصمیمهایی که بدون دخالت مدیر گرفته میشوند.
هدف افزایش بیحد این عدد نیست.
تصمیمهای استراتژیک، پرریسک و سرمایهای همچنان ممکن است نیازمند مدیر باشند.
اما اگر طی شش ماه تیم بتواند درصد بیشتری از تصمیمهای روزمره را با کیفیت مناسب خودش بگیرد، یک دارایی مهم در حال ساخته شدن است:
ظرفیت مدیریتی سازمان.
این ظرفیت به شرکت اجازه میدهد بدون اینکه مدیرعامل به گلوگاه تبدیل شود رشد کند.
از کارکنانتان یک سؤال ناشناس بپرسید
اگر واقعاً میخواهید بفهمید شیوه مدیریت شما چه اثری دارد، یک سؤال ساده میتواند اطلاعات زیادی ایجاد کند:
«چه کاری را اگر مدیر کمتر انجام دهد، شما میتوانید بهتر کار کنید؟»
پاسخها ممکن است خوشایند نباشند.
جلسات کمتر.
تغییر اولویت کمتر.
گزارش کمتر.
دخالت کمتر در جزئیات.
پاسخ سریعتر به تصمیمهای ضروری.
انتظارات روشنتر.
اما دقیقاً همین پاسخها میتوانند نقاط اصطکاکی را آشکار کنند که مدیر از جایگاه خودش نمیبیند.
حکم فرصت امروز
وقتی عملکرد یک تیم ضعیف میشود، بررسی توانایی، انگیزه و مسئولیتپذیری کارکنان کاملاً ضروری است.
اما بررسی نباید همانجا متوقف شود.
مدیر نیز بخشی از سیستمی است که عملکرد کارکنان را شکل میدهد.
ممکن است بهترین افراد را استخدام کنید، اما اگر برای هر تصمیم نیازمند اجازه باشند، دائماً اولویتشان تغییر کند، ساعتها در جلسه باشند و بابت هر اشتباه قدرت تصمیمگیری بیشتری از آنها گرفته شود، نباید انتظار عملکرد فوقالعاده داشته باشید.
مدیریت خوب به معنای کنار کشیدن نیست.
به معنای ساختن محیطی است که در آن افراد بدانند چه نتیجهای از آنها انتظار میرود، در چه محدودهای اختیار دارند و چگونه عملکردشان سنجیده میشود.
شاید یکی از بهترین معیارهای موفقیت یک مدیر همین باشد:
تیم در نبود او چقدر خوب کار میکند؟
اگر پاسخ «تقریباً به همان خوبی زمان حضورش» باشد، مدیر بخشی از مهمترین وظیفه خود را انجام داده است.
او فقط کارها را مدیریت نکرده؛ توانایی انجام کار را در سازمان ساخته است.
و دفعه بعد که احساس کردید تیم کمبازده شده، قبل از تغییر کارکنان یک بررسی دیگر هم انجام دهید:
شاید چیزی که باید ابتدا تغییر کند، شیوه مدیریت آنها باشد.