تغییر سازمانی، دریچه‌ای به جهانی شدن

ما درعصر جهانی شدن به‌سر می‌بریم؛ عصری که در آن رقابت‌ها به صورت جهانی است. در چنین شرایطی شرکت‌های بومی که تاکنون با رقبای داخلی روبه رو بوده‌اند، امروزه با بازار جهانی روبه‌رو شده‌اند که آنها را به مصاف خود می‌خواند. اگر بخواهیم در صحنه تجارت جهانی جایی درخور داشته باشیم باید خود را متناسب با ویژگی‌های جدید که شرایط جهانی به‌وجود می‌آورد دچار تغییر سازیم. لازم است پیش از آن که تغییر به سراغ ما بیاید و ما را با بحران روبه‌رو کند خودمان به پیشواز تغییر برویم و آن را پذیرا باشیم. ما باید به سرعت تغییر کنیم چون گذر زمان پرشتاب و وقت بسیار تنگ است. اگر درنگ کنیم شرکت‌های مهم خارجی بازارهای هدف ما را تصرف خواهند کرد. لذا ضروری است که تا قبل از محاصره شدن توسط رقبای خارجی و پیش از آنکه نهایتا به عنوان شرکتی عقب‌مانده ارزیابی شویم، روش‌های خود را تغییر دهیم، ما باید تلاش کنیم تا شرکت‌مان به یک شرکت پیشرو جهانی تبدیل شود تا بتوانیم با شرکت‌های قدرتمند جهان رقابت کنیم. برای درک بهتر مفهوم مدیریت تغییر گفت‌وگویی با حبیب‌الله شاهرکنی، مدرس دانشگاه داشته‌ایم که در ادامه می‌خوانید.

***

منظور از تغییر چیست؟

وقتی ما از تغییر صحبت می‌کنیم منظورمان فعالیت یا تلاشی است که به صورت برنامه‌ریزی شده با حمایت مدیریت عالی در سراسر سازمان جاری می‌شود تا از آن طریق، اثربخشی، سلامت و توان رقابتی سازمان افزایش یابد. به عبارت دیگر، وقتی وضعیت فعلی سازمان با نیازهای دنیای تجارت مطابقت ندارد لذا تصویری نوین از وضعیت مطلوب ترسیم می‌شود که می‌بایست با همکاری کلیه اعضای سازمان امکان دستیابی به آن چشم‌انداز فراهم شود.

الزامات تغییر چه هستند؟

واقعیت این است که تغییر نیاز به یک همت اساسی دارد، چون ما سال‌ها با وضعیت موجود خو گرفته‌ایم و وقتی صحبت از تغییر می‌شود ما به سختی می‌توانیم بپذیریم که شرایط مألوف خود را ترک کنیم. ولی واقعیت این است که ما نیاز به یک خانه‌تکانی در باورها، نگرش‌ها و ارزش‌های‌مان داریم، چون هنگامی می‌توانیم به شرایط مطلوب دست یابیم که شیوه نگاه‌مان به تغییر دگرگون شود. تغییر لازمه زندگی بشری است. انسان از مرحله جنینی به مرحله نوزادی، کودکی، نوجوانی، جوانی، میانسالی و پیری می‌رسد. در طبیعت بهار، تابستان، پاییز و زمستان نشان از تغییر دارند، اتومبیل‌های اولیه با اتومبیل‌های فعلی بسیار تفاوت دارند و اندیشه بشری به دنبال نوجویی و تکامل، خواهان اتومبیل‌هایی با شرایط بهتر است. کامپیوترهای فعلی نسبت به کامپیوترهای نسل اول تغییرات چشمگیری داشته‌اند و هر سال نوع پیشرفته‌تری از کامپیوترها به بازار عرضه می‌شود.

ما اگر اثر تغییرات را در جهان امروز مشاهده کنیم به این نتیجه می‌رسیم که تغییر نه‌تنها تهدید‌کننده نیست، بلکه زندگی بشر را توأم با پیشرفت، رفاه و آسانی کرده است. ما اگر قرار بود فاصطه بین دو شهر را پیاده طی کنیم مدت‌ها طول می‌کشید تا به مقصد برسیم (همان‌طور که اجدادمان این کار را انجام می‌دادند) ولی اکنون اتومبیل و هواپیما این فاصله را اندک کرده است و ما با آسودگی و راحتی مسافتی طولانی را طی می‌کنیم و در اندک زمان ممکن به مقصد می‌رسیم.تغییر در بطن طبیعت است و انسان هوشمند هم با بهره‌گیری از هوش سرشار خود، این تغییرات را در پدیده‌های خودساخته اعمال می‌کند.سازمان هم به عنوان یک پدیده بشری از بدو پیدایش خود تاکنون دچار تغییرات فراوانی شده که جدیدترین حاصل آن پدید آمدن سازمان‌های کوچک، چابک و مسطح است به طوری که سازمان‌ها از شرایط دیوان سالار و چند لایه به صورت سازمان‌های مسطح دایره‌ای تبدیل شده‌اند.

تغییر چه موقع موفق می‌شود؟

تغییر موقعی به اهداف خود نزدیک می‌شود که تمام اعضای سازمان در فرآیند تغییر مشارکت داشته باشند. برای انجام موفقیت‌آمیز تغییر به حمایت و همکاری بی‌دریغ کارکنان سازمان نیاز است، به طوری که هر عضو خود به عامل تغییر تبدیل شود تا سازمان به کمک مدیران و کارکنان خود دوران گذار را از وضعیت موجود به وضعیت مطلوب طی کند.

چه موقع نیاز به تغییر احساس می‌شود؟

هر کدام از ما وقتی در یک سیستم سازمانی مشغول به کار می‌شویم با شیوه‌هایی از نظام رفتاری، عملکردی و ساختاری آشنا می‌شویم که قبل از ورود ما وجود داشته‌اند. ما کم‌کم وقتی چند سالی در این سیستم فعالیت می‌کنیم به رویه‌های آن عادت می‌کنیم و آنها را مورد پذیرش قرار می‌دهیم. طی این مدت، سلسله‌ای از باورها، روندهای کاری و انضباط اداری در وجود ما رسوخ کرده و نهادینه می‌شوند که جدا شدن از آن ممکن است برای‌مان دشوار باشد. انسان از حالت‌های آشنای خود به سختی دست برمی‌دارد مگر اینکه براساس گذر زمان به عدم کارایی شیوه قبلی پی ببرد. انسان تا به این نتیجه نرسد که دیگر ادامه وضع پیشین ممکن نیست به ندرت در آن شرایط تغییری به‌وجود می‌آورد.

مراحل تغییر چه هستند؟

کلا هر تغییر از سه مرحله عبور می‌کند. مرحله اول، شکاف در باورهای موجود: ما اگر تاکنون فکر می‌کردیم که با حفظ وضع موجود کارها به درستی انجام می‌شوند و ما به نتایج از پیش تعیین شده دست می‌یابیم، در شرایط جدید به این باور می‌رسیم که اگر بخواهیم وضع موجود را ادامه دهیم، از دیگران عقب می‌مانیم و دچار شکست می‌شویم. یعنی باورهای گذشته‌مان دچار تردید می‌شوند، کم کم به این نتیجه می‌رسیم که اگر می‌خواهیم باقی بمانیم و در صف اول مسابقه باشیم باید طرحی نو ترسیم کنیم. مثلا اگر تا چندی پیش عملیات شغلی به صورت دستی انجام می‌شد اکنون با ورود کامپیوتر، دیگر ادامه روش قبلی صحیح نیست و استفاده از کامپیوتر بسیار سودمندتر است. یا اگر قبلا کارهای سخت مکانیکی به وسیله کارکنان انجام می‌شد با ورود روبات‌ها دیگر انجام آنها به شیوه قبلی به صلاح نیست یا اینکه اگر ساختار مدیریتی از لایه‌های متعدد عمودی برخوردار است و هر کارکن ناچار است از طریق سلسله مراتب طولانی با مدیران ارشد تماس حاصل کند اکنون دیگر چنین ساختار عریض و طویلی مانع از انجام صحیح کارها می‌شود.

در هر حال، در هر تغییر ما باید متقاعد شده باشیم که دیگر نمی‌شود به شیوه سابق ادامه داد. مرحله دوم، مرحله انتقال است؛ برای گذر از این مرحله، آگاهی بر عوامل زیر می‌تواند مفید باشد.

-‌ از چند و چون معایب وضع قبلی مطلع باشیم.
-‌ تصویر و چشم‌انداز روشنی از وضعیت جدید داشته باشیم.
-‌ در خصوص نحوه انتقال، اطلاع کسب کنیم.

ما وقتی اشکالات و معایب شرایط پیشین را بدانیم به اجتناب‌ناپذیر بودن فرآیند تغییر پی می‌بریم. هر گاه تصویر و چشم‌انداز مطلوبی از فرآیند تغییر داشته باشیم متوجه می‌شویم، نه‌تنها وضعیت جدید مخاطره‌آمیز نیست بلکه روی آوردن به آن بسیار مفید و مطلوب است و هرگاه درخصوص شرایط و وضعیت انتقال، اطلاعات موثق کسب کنیم «اضطراب» ناشی از مرحله انتقال به مراتب کمتر خواهد شد.اصولا وقتی قرار باشد در یک سازمان تغییر حاصل شود، مسئولان امر تغییر هم به این نکته واقف هستند که اطلاع‌رسانی به موضع می‌تواند تعداد گسترده‌تری از کارکنان را نسبت به وضعیت جدید امیدوار و ثابت‌قدم کند و اضطراب ناشی از مرحله انتقال را کاهش می‌دهد. مرحله سوم فرآیند تغییر این است که ما «وضعیت نوین» را بپذیریم و خود را با آن وفق دهیم و در جهت موفقیت آن گام برداریم. ما در این مرحله برای تحقق اهداف و چشم‌انداز سازمان تلاش می‌کنیم و برای تثبیت وضعیت نوین همکاری لازم را با مسئولان سازمان انجام می‌دهیم.

آیا برای انجام فرآیند تغییر برنامه‌ریزی می‌شود؟

اگرچه دگرگونی و تغییر حکایت از یک ناگزیری دارد که در هر صورت باید رخ دهد، با این وجود مدیران ارشد و هدایت‌کنندگان سازمان‌ها معمولا جزو نخستین کسانی هستند که به ضرورت انجام تغییر پی ببرند. آنها که تحولات جهان تجارت و نیازهای هر دم متغیر بازار را بدون واسطه حس می‌کنند و متوجه ناکارآیی و عدم تطابق فعالیت‌های جاری سازمان خود با آن شرایط می‌شوند در تکاپو می‌افتند تا در زمینه همسو کردن سازمان‌ با نیازهای بازار قدم‌های اساسی را بردارند. بر همین اساس متخصصانی را که در زمینه تحول و تغییر دارای تجربه و مطالعات گسترده هستند به عنوان مشاور به کار می‌گیرند تا از طریق آنها علل ناکارایی سیستم را تشخیص دهند.

این مشاوران با مطالعه چگونگی فعالیت سازمان، ساختار و شیوه مدیریت مدیران از یک طرف ومقایسه آن با شرکت‌های پیشرو جهان که دارای محصولات مشابه هستند، از طرف دیگر، راه‌حل‌هایی را به عنوان روش‌های بهینه برای دستیابی به وضعیت مطلوب پیشنهاد می‌کنند و هیات مدیره با توجه به تجربه، مطالعات و ادراکات خود با جلسات مشورتی متعدد روش مطلوب شرکت را برمی‌گزینند و برای اجرا تصویب می‌کنند. پس همان‌طور که ملاحظه می‌کنیم برای تغییر در یک سازمان ابتدا مطالعات عمیق توسط تیم متخصص انجام می‌شود و سپس در جلسات متعدد هیات مدیره راه‌حل بهینه گزیده می‌شود و آنگاه برنامه اجرای فرآیند تغییر تدوین می‌شود.

برای تغییر چه قدم‌هایی را باید برداریم؟

وقتی در یک سازمان نیاز به تغییر احساس می‌شود، طبیعتا این کار به صورت یک بار انجام نمی‌شود و طی کردن فرآیند تغییر به برداشتن قدم‌هایی به قرار زیر نیازمند است:

1-‌ درک احساس ضرورت و اضطرار

قبل از هر چیز ما باید به این باور رسیده باشیم که تغییر یک ضرورت است، به طوری که اگر اتفاق نیفتد سازمان با مشکلات اساسی روبه‌رو خواهد شد. پذیرش اضطراری که برای ایجاد تغییر لازم است به ما کمک می‌کند که سختی‌ها و احیانا درد و رنج‌های ناشی از اعمال تغییر را با آرامش تحمل کنیم و برای گریز از خسارت یا خسارت های جبران‌ناپذیر، فشارهای مقطعی را بپذیریم. کسانی که وضعیت راحت فعلی را نمی‌خواهند ترک کنند و به پیشواز تغییر بروند در واقع متوجه نیستند که این آرامش قبل از توفان است و ضرورت‌های محیطی به ما تغییر را تحمیل خواهد کرد. لذا ما هرچه زودتر بتوانیم خودمان را در برابر تندبادهای تهدید‌کننده واکسینه کنیم بهتر می‌توانیم در بازارهای داخلی و جهانی جایگاه مناسب خود را به دست آوریم.

2-‌ شرکت همگانی

بعضی فکر می‌کنند تنها یک فرد خارق‌العاده به نام رهبر سازمان یا مدیرعامل می‌تواند به ایجاد تغییر بپردازد. ولی واقعیت این است که انجام تغییر بسیار دشوارتر از آن است که از عهده یک نفر به عنوان مدیرعامل بربیاید. هیچ فردی، حتی یک مدیرعامل «ابرانسان» تاکنون نتوانسته به تنهایی چنین امر مهمی را تحقق بخشد و لذا به یک بسیج و همدلی همگانی نیاز است. اکثریت قریب به اتفاق کارکنان می‌بایست خود را دراین دگرگونی سهیم بدانند. غلبه بر وضع موجود و عزیمت به سوی شرایط مطلوب برای کارکنانی که به سازمان‌شان علاقه دارند و می‌خواهند آن را از گزند تندبادها حفظ کنند بسیار ضروری است.

3-‌ داشتن چشم‌انداز

چشم‌انداز عبارت است از داشتن تصویری از آینده مطلوب که سازمان به سوی آن در حرکت است. این حق کارکنان است که در خصوص آینده مطلوب تصویر روشنی داشته باشند. آنها لازم است بدانند که سازمان به کجا می‌خواهد برود. هرچه کارکنان نسبت به چشم‌انداز اطلاعات بیشتری داشته باشند همگامی آنها با فرآیند تغییر بیشتر خواهد بود.

4-‌‌ توانمندسازی کارکنان

کارکنان برای آشنایی با اهداف تغییر نیاز به اطلاعات کافی دارند. مجریان تغییر برای فراگیری کارکنان ممکن است از طریق چاپ مقاله در نشریات داخلی، برگزاری مسابقات تشویقی، تشکیل کلاس‌های آموزشی، جلسات توجیهی و غیره سعی کنند که اهداف و شیوه‌های اجرای تغییر را توضیح دهند تا از این طریق به توانمند کردن افراد برای همسویی با فرآیند تغییر بپردازند. بر این اساس، کارکنان هم چنانچه به نوبه خود از این ابزار اطلاعاتی استفاده مناسب کنند می‌توانند با آگاهی هر چه بیشتر در مراحل اجرایی تغییر مشارکت داشته باشند.

5-‌ پیروزی‌های کوتاه‌مدت

هرفرآیند تغییری دارای یک هدف عمده است که دستیابی به آن ممکن است مدت درازی به طول بینجامد، ولی از هنگام شروع عملیات تغییر تا هنگامی که فرآیند تغییر به پیروزی نهایی می‌رسد، پیروزی‌های کوتاه مدتی هم رخ می‌دهد. این پیروزی‌های کوتاه مدت هرچه بیشتر نمایان شوند، شور و شوق کارکنان را برای رسیدن به هدف نهایی افزون‌تر می‌کند. بهتر است از کارکنانی هم که در این پیروزی‌ها نقش دارند قدردانی شود تا دیگران هم تشویق به همگامی با تغییر شوند.

6‌ -‌ نهادینه شدن وضعیت جدید

هرگاه فرآیند تغییر به مقصد نهایی رسید، باید شاهد بروز نگرش‌ها و رفتارهای تازه‌ای باشیم که با تایید وضعیت جدید فعالیت‌های نوینی را موجب می‌شوند، عمل به شرایط جدید حکایت از یک تحول فرهنگی دارد.وقتی تغییری در سازمان رخ می‌دهد فرهنگ سازمان هم دچار دگرگونی می‌شود. در نتیجه در نگرش و رفتار افراد هم تغییر حاصل می‌شود. این دگرگونی معمولا از ابتدای یک فرآیند تغییر شروع می‌شود و سپس موجب تغییر افراد و رویه‌های کاری می‌شود که در نتیجه به سازمان کمک می‌کنند تا محصولات و خدماتی بهتر با هزینه‌های پایین‌تر تولید کند، ولی باید توجه داشت که تنها در پایان فرآیند تغییر است که فرهنگ جدید به طور کامل نهادینه می‌شود.