چه زمانی کاریزمای مدیرعامل دردسرساز می شود؟

ما داستان رهبران تجاری کاریزماتیک و پرشور را ستایش می کنیم؛ آن بنیانگذارانی که با چشم اندازی جسورانه یک صنعت را به چالش می کشند و کارمندان شان آنها را تا سر حد پرستش دنبال می کنند. آنها مانند یک ستاره راک در دنیای کسب و کار هستند و صحنه از آن آنهاست، اما اگر نزدیک تر شویم و به پشت صحنه این نمایش خیره کننده برویم، اغلب با واقعیتی تلخ روبه رو می شویم: تیمی از مدیران و کارمندان بااستعداد که در فرسودگی و سردرگمی مطلق به سر می برند. آنها مانند خدمه یک کشتی بادبانی زیبا هستند که کاپیتان شان هر لحظه با دیدن یک موج جدید مسیر را تغییر می دهد و بادبان ها را به جهتی دیگر می چرخاند. کشتی با سرعت حرکت می کند، اما به هیچ مقصدی نمی رسد.

این پدیده «آشوب سازمانی ناشی از رهبری تجاری» است؛ یک بیماری خاموش که در آن بزرگ‎ترین نقطه قوت یک شرکت، یعنی شور و خلاقیت مدیرعامل به بزرگ‎ترین منبع بی ثباتی آن تبدیل می شود. این رهبران قصد بدی ندارند؛ آنها اغلب برترین افراد حاضر در اتاق هستند. مشکل دقیقا همینجاست. آنها فراموش می کنند که وظیفه یک رهبر نه فقط داشتن ایده های درخشان، بلکه ساختن سیستمی است که بتواند آن ایده ها را بدون فروپاشی به واقعیت تبدیل کند. این مقاله، به کالبدشکافی این رهبران خوش نیت اما ویرانگر می پردازد و نشان می دهد چگونه یک ارکستر سمفونی می تواند تحت رهبری یک تک نوازندهعالی به مجموعه ای از صداهای ناهماهنگ و گوش خراش تبدیل شود.

وقتی سیل ایده ها به سونامی وظایف تبدیل می شود

شایع ترین نشانه این سبک رهبری تجاری پدیده ای به نام اثر شلاقی است. این رهبران کارخانه های تولید ایده هستند. آنها در یک جلسه از یک کمپین بازاریابی انقلابی صحبت می کنند؛ ساعتی بعد با الهام از یک پادکست خواهان بازنگری کامل در مدل کسب و کار می شوند و تا پایان روز یک ایمیل فوری برای شروع یک پروژه جانبی جدید ارسال می کنند. 

هر ایده به خودی خود ممکن است هوشمندانه باشد، اما اثر ترکیبی آنها بر سازمان ویرانگر است. تیم ها منابع محدود خود را مدام از یک پروژه به پروژه ای دیگر منتقل می کنند، بدون اینکه هیچ کدام به نتیجه ای معنادار برسد. این چرخه، امید و انگیزه را از بین می برد.

این رهبران میان الهام گرفتن و متعهد شدن تمایز قائل نمی شوند. ذهن آنها مانند یک زمین بازی است، اما آنها فراموش می کنند که سازمان شان یک کارخانه است که به فرآیندهای پایدار و قابل پیش بینی نیاز دارد. در چنین محیطی بهترین استعدادها شرکت را ترک می کنند، نه به دلیل کمبود فرصت، بلکه به دلیل وفور فرصت های ناتمام. 

آنها احساس می کنند در یک مسابقه دوی امدادی شرکت کرده اند که چوب امدادی هر لحظه تغییر می کند و خط پایان مدام جابه جا می شود. برای مهار این هرج ومرج سازمان به یک دروازه بان استراتژیک نیاز دارد؛ فردی، اغلب مدیر ارشد عملیاتی، که بتواند سیل ایده های مدیرعامل را فیلتر کرده و تنها آنهایی را وارد سیستم کند که با اهداف بلندمدت و منابع موجود همخوانی دارند.

مطلب مرتبط: راه حل های مؤثر رفتاری برای افراد آنتی کاریزما

مرگ شفافیت در سایه رهبری تجاری 

یکی دیگر از نمودهای رهبری آشوب زا رواج ابهام استراتژیک است. این رهبران اغلب در ارتباطات خود شور و هیجان را جایگزین شفافیت می کنند. آنها در جلسات عمومی جملات الهام بخش و کلی بیان می کنند، اما از تعریف دقیق اولویت ها، مسئولیت ها و معیارهای موفقیت طفره می روند. 

این ابهام در ظاهر به تیم ها اختیار عمل می دهد، اما در واقع آنها را در یک مه غلیظ رها می کند. وقتی جهت گیری از بالا مشخص نباشد، دپارتمان های مختلف شروع به تعریف اولویت های خود می کنند که اغلب با یکدیگر در تضاد هستند. جنگ های پنهان بر سر منابع و بودجه آغاز می شود و سیاست های داخلی جایگزین استراتژی مدون می گردد.

این رهبران تجاری ناخواسته فرهنگی را ترویج می دهند که در آن نزدیک بودن به مدیرعامل و توانایی حدس زدن ذهن او مهمتر از داده ها و نتایج عینی می شود. 

کارمندان به جای تمرکز بر کار خود، انرژی زیادی را صرف رمزگشایی از آخرین حرف ها و حالات روحی مدیرعامل می کنند. «فکر می کنی منظور واقعی اش چه بود؟» به سوال روزمره در راهروهای شرکت تبدیل می شود. این وضعیت، تصمیم گیری را فلج کرده و سرعت سازمان را به شدت کاهش می دهد. راه حل، ایجاد یک چارچوب ارتباطی منظم است. تصمیمات کلیدی باید مکتوب شوند، اهداف باید به صورت عددی و قابل اندازه گیری تعریف شوند و یک ریتم ثابت برای جلسات استراتژیک (مثلا فصلی) ایجاد شود تا همه اعضای ارکستر بدانند که از روی کدام نت موسیقی در حال نواختن هستند.

سندروم قهرمان: وقتی ناجی سازمان مانع رشد آن می شود

بسیاری از این رهبران تجاری خود را به عنوان حل کننده نهایی مشکلات می بینند. آنها از بحران انرژی می گیرند و عاشق این هستند که در لحظات سخت، مانند یک قهرمان وارد عمل شده و همه چیز را نجات دهند. هرچند این کار در کوتاه مدت می تواند موثر باشد، اما در بلندمدت یک فرهنگ وابستگی سمی ایجاد می کند. 

وقتی تیم ها بدانند که رهبر همیشه برای نجات آنها خواهد آمد، از پذیرش مسئولیت کامل شانه خالی می کنند و مهارت حل مسئله در لایه های میانی سازمان هرگز رشد نمی کند. این رهبر، با هر بار قهرمان بازی، عضلات تیم خود را ضعیف تر می کند.

این سندروم اغلب با میکرو مدیریت در پروژه های حیاتی همراه است. رهبر به دلیل اضطراب یا عدم اعتماد در جزئی ترین تصمیمات دخالت کرده و فرآیندهای تعریف شده را دور می زند. این کار مدیران میانی را تضعیف کرده و به تیم این پیام را می دهد که تنها راه پیشبرد کارها ارتباط مستقیم با راس هرم است. در نتیجه، مدیرعامل به یک گلوگاه غول پیکر برای تمام تصمیمات مهم تبدیل می شود و سازمان چابکی خود را از دست می دهد. رهبران بزرگ، قهرمان نیستند؛ آنها مربی هستند. آنها به جای حل کردن مشکلات، سوالات درست می پرسند. آنها به جای ارائه پاسخ، تیم را برای یافتن پاسخ توانمند می سازند و به آنها اجازه می دهند تا اشتباه کنند و از اشتباهات خود بیاموزند. ساختن یک تیم قدرتمند، مهمتر از اثبات قدرت فردی است.

مطلب مرتبط: چگونه به فردی کاریزماتیک تبدیل شویم

سخن پایانی

راه حل مقابله با آشوب سازمانی حذف شور و خلاقیت رهبر تجاری نیست، بلکه ساختن یک سیستم عامل قدرتمند برای سازمان است که بتواند این انرژی عظیم را مهار کرده و در مسیری سازنده هدایت کند. این سیستم عامل از چند بخش کلیدی تشکیل شده است: یک تیم رهبری مکمل که نقاط ضعف مدیرعامل را پوشش دهد، یک فرآیند برنامه ریزی استراتژیک منظم که چشم انداز را به اهداف قابل اجرا ترجمه کند و یک فرهنگ پاسخگویی که در آن داده ها بر نظرات شخصی ارجحیت داشته باشند.

آینده متعلق به سازمان هایی است که بتوانند این تعادل ظریف میان خلاقیت و ثبات را برقرار کنند. رهبری یک اجرای تک نفره نیست؛ یک اجرای گروهی است. بزرگ‎ترین میراث یک مدیرعامل نه ایده های درخشانی که داشته، بلکه سازمانی است که ساخته؛ سازمانی که آنقدر قوی و منسجم است که حتی پس از رفتن او نیز بتواند به نواختن موسیقی زیبای خود ادامه دهد. چالش بزرگ برای رهبران کاریزماتیک امروز این است که بیاموزند چگونه از مرکز صحنه کنار بروند و به جای ستاره نمایش بودن، کارگردان آن باشند؛ کارگردانی که موفقیت خود را نه در تشویق تماشاچیان برای خودش، که در هماهنگی بی نقص و درخشش تک تک اعضای ارکسترش می بیند.

منابع:

https://hbr.org

https://www.forbes.com