بی‌اثری حضور مشاوران

پرسش: به تازگی مدیریت یک شرکت توزیع رنگ‌های ساختمانی را پذیرفته‌ام. بعد از ورود و بررسی‌های مختلف متوجه شدم در بخش‌هایی از شرکت به‌خصوص بخش فروش و بازاریابی مشکلاتی وجود دارد. درنتیجه به منظور رفع مشکل چند مشاور تخصصی را برای این بخش‌ها جذب شرکت‌ کرده‌ام. چند ماهی از ورود مشاوران می‌گذرد ولی هیچ تغییری در روند بهبود مشکلات شرکت صورت نگرفته‌است، راهنمایی کنید که چرا با وجود استفاده از مشاوران، انتظاری که داشته‌ام تحقق نیفتاده است.

پاسخ کارشناس: یکی از بزرگ‌ترین مشکلات شرکت‌هایی ایرانی این است که مدیرمحورند یعنی مدیر و رئیس سازمان باید تصمیم نهایی را برای انجام امور بگیرد. به نوعی کمتر مدیر ایرانی است که به زیردستان خود اجازه تصمیم‌گیری می‌دهد. همین موضوع باعث می‌شود، مشاورانی که برای بخش‌های مختلف، به‌خصوص بازاریابی و فروش سازمان استخدام می‌شوند، نتوانند ایده‌های خود را اجرا کنند، چون کارمندان آن بخش‌ها اجازه تغییر روندحرکتی خود را در سازمان ندارند. این افراد چون قدرت تصمیم‌گیری ندارند، مشاوران را نیز با محدودیت‌هایی روبه‌رو می‌کنند. بنابراین مشاوران زمانی بعد از ورود به سازمان‌های ایرانی موفق هستند که با مقام اول یا به نوعی با فرد اول سازمان، جلساتی برگزارکنند.
علاوه براین مدیران باید بدانند که مشکل سازمان‌شان دقیقا در کدام بخش است، گاهی مشاوران بعد از ورود به سازمان متوجه می‌شوند مشکل در بخش بازاریابی نبوده و باید بخش فروش ترمیم شود. این درحالی است که مشاوره بازاریابی برای این بخش استخدام شده است. به همین دلیل اگر آنها توصیه و راهکارهای استراتژیک بازاریابی ارائه دهند شاید توسط این بخش درک نشود. در نتیجه به نظر اگر مشاوران ایرانی از بخش فروش سازمان شروع و بعد به بخش بازاریابی برسند روند بهتری را در سازمان‌ها بتوانند طی کنند. این موضوع به دلیل صبر کم مدیران ایرانی توصیه می‌شود، چون اکثر این مدیران تمایل دارند، به سرعت نتیجه حضور مشاوران را در سیستم خود ببینند. به همین دلیل چون نتایج راهکارهای فروش سریع‌تر نشان داده می‌شود، بهتر است مشاوران از بخش فروش شروع کنند و بعد سراغ بخش بازاریابی بروند که راهکارهای آن طولانی مدت است و برای رسیدن به نتیجه نیاز به صبر بیشتر مدیران دارد.