4 روشی که مدیران به طور ناخودآگاه گروه های خود را تخریب می کنند

شما در نقش یک مدیر قرار است کارمندان خود را برای انجام تمام و کمال وظایف شان توانمند سازید، اما چندین عادت بی غرضانه می تواند جلوی این کار را بگیرد.

رؤسای فرومایه، خودخواه و آسیب رسان تنها موانعی نیستند که کارمندان در شغل خود با آنها مواجه می شوند. حتی دوست داشتنی ترین مدیران هم می توانند سهواً و بدون اینکه متوجه باشند، راه اعضای گروه خود را سد کنند. در اینجا رایج ترین رفتارهای تحلیل برنده عملکرد گروه و همین طور توصیه هایی برای اجتناب از آنها آمده است.

1- مدیریت مردم به جای موانع

مسئولیت اصلی شما در نقش یک مدیر، نظارت بر کار افراد دیگر نیست، بلکه آزاد گذاشتن زیردستان برای انجام کارهای خود و حذف هر مانعی است که ممکن است در سر راه شان قرار گیرد.

مطلب مرتبط: اشتباهات مهلک مدیران

برای مدیرانی که کار مخالف را انجام می دهند، نامی وجود دارد؛ مدیر کنترلگر. غالبا سال ها طول می کشد تا مدیران متوجه شوند که در حال کنترل بی جهت کارمندان خود هستند و متأسفانه چندین سال دیگر (و پس از خروج تعداد زیادی از اعضای گروه) طول می کشد تا رویکرد خود را بهبود بخشند. طبق گزارش قبلی گوئن موران (Gwen Moran) برای فست کمپنی (Fast Company)، الزام کارمندان به حضور در همه پروژه ها، «یک لایه دیگر مدیریتی» را اضافه می کند که می تواند بهره وری را مختل و سرعت پیشرفت را کاهش دهد. مدیران کارامد، درگیر همه جزییات کارهای کارمندان خود نمی شوند، مخصوصا کارمندانی که از وظیفه شناسی و کارآمدی شان اطلاع دارند. مدیران موفق در عوض سیستم هایی را ایجاد می کنند تا کارمندان با کمترین دخالت آنها، کارها را اداره کنند.

اگر فکر می کنید که ممکن است یک مدیر کنترلگر باشید، با اعضای گروه خود جلسات دو نفره برگزار کنید. از آنها درباره موانع پیش رویشان و راهکارهای احتمالی بپرسید که پیشنهاد خواهند داد. البته ممکن است ارائه راه حل توسط خودتان آسان تر باشد، اما اجازه دادن به کارمندان تا بخشی از این فرآیند باشند، باعث احساس توانمندی آنها می شود. همین طور زمانی که آنها سهمی در طراحی شگرد های گروه داشته باشند، بیشتر احتمال دارد که این شگردها را رعایت کنند و در زمان حرکت به جلو باعث سردردهای کمتری شوند.

2- تلاش ناکافی برای ایجاد فرهنگ

فرهنگ، قلمروی مختص به منابع انسانی یا مدیرعامل نیست. تمامی مدیران نقشی را در حمایت از آن ایفا می کنند. گروه خود هر مدیر، باید باطنا فرهنگ و ارزش های شرکت را (که فرض می شود از نوع مثبت هستند) به طور کامل نشان دهند و همزمان جایی برای نقش و ترکیب منحصربه فرد گروهشان باز کنند.

این کار مستلزم یک عمل متعادل سازی خاص است. فرهنگ یک گروه فروش، بی تردید از فرهنگ مثلاً یک گروه مهندسی متفاوت خواهد بود، اما هر دو اینها باید وفاداری، اعتماد، احترام و تفریح را رواج دهند. کارمندان بدون وجود این عناصر، می توانند حس کنند که تنها و بی حامی هستند. نیاز شغلی شما در نقش یک مدیر، سرمایه گذاری در فرهنگ گروهی است، که به معنای مشخص کردن انتظارات راجع به رفتارها و ارزش ها، قبل از به وجود آمدن یک سری مسائل است. همین طور مهم یاری رساندن به اعضای گروه است تا در یک سطح شخصی - خواه با سازماندهی قرارهای هفتگی صرف ناهار یا آغاز جلسات با سخنان طنز - ارتباط برقرار کنند. با اینکه فعالیت های یکباره گروه سازی می تواند مفید واقع شود، آیین های پایدار، اثر ماندگاری ایجاد می کنند.

3- تنها پاداش دادن به افراد و نه گروه

بررسی های مربوط به عملکرد، ترفیع ها، تحسین و تمجید در انظار عموم: هر یک از این تشویق ها بر رفتار اعضای گروه از طریق روش های معلوم و نامعلوم تأثیر می گذارد. اما مدیران نباید تا زمان بررسی های عملکرد صبر کنند تا از افراد یا تمامی گروه قدردانی کنند. همانطور که نویسندگان مایکی دابلیو مانتل (Mickey W. Mantle) و ران لیچتی (Ron Litchy) در کتاب خود مدیریت مسائل غیرقابل کنترل اشاره می کنند، اگر شما تعادل مناسبی بین پاداش به گروه ها و پاداش به قهرمانان ایجاد کنید، تعداد زیادی از اعضای گروه در اختیار خواهید داشت که مشتاق غلبه بر مشکلات هستند، اما زمان های محدودی به این کار احتیاج دارید.

از دستاوردهای قابل توجه گروه در انظار عموم تمجید و با هر چیزی که در چنته دارید (مثلاً پاداش های لحظه ای (spot bonus)، هدیه های مناسب یا مرخصی) قدردانی کنید. دستاوردهای گروه را با ارسال ایمیل به سراسر شرکت یا بخش و نیز تفریحات در ساعات کاری مثل رفتن به سینما، ساعات تفریح و صرف غذا در بیرون، جشن بگیرید. فقط به خاطر داشته باشید که قرارهای خارج از روز کاری، با وجود بی غرضانه بودن می توانند سبب دلخوری موجه در میان پدر و مادر یا افرادی شوند که مسیر طولانی تا خانه طی می کنند، بنابراین معمولاً بهتر است که هدف تان برگزاری گردش های دسته جمعی در ساعات کاری باشد.

4- نتایج را بر هر چیز دیگری ترجیح دهید

بازدهی کار اهمیت دارد، اما شما نمی توانید روش دستیابی گروه خود به نتایج را نادیده بگیرید. مدیران خوب، به رفتارهای مثبت – صرف نظر از هر اثر قابل اندازه گیری، مثل همکاری های موفق میان گروه ها یا کارمندانی که نگران کمک به دیگران هستند - ارج می نهند. تمرکز مدیران تنها بر پروژه ها و بازدهی کار، می تواند در آخر منجر به ایجاد فرهنگ های گروهی بی اعتنا، بیش از حد رقابتی یا حتی نامشخص شود. به جای تأکید صرف بر اعداد، به فرآیندها و ارزش های به کار بسته در طول مسیر اشاره کنید. این به کارمندان نشان می دهد که تنها دستاوردشان از اهمیت برخوردار نیست، بلکه روش انجام آن هم مهم است.

مطلب مرتبط: اشتباهات مدیریتی و راه حل هایی برای آنها

پاداش به کارمندان برای رفتارهایی که می خواهید دیگران تکرار کنند، به بودجه بزرگی نیاز ندارد. یک رهبر مهندس که ما می شناسیم، میزبان نمایش اعطای جوایز سالانه است تا از مشارکت مبتنی بر ارزش گروه خود قدردانی کند. رهبری دیگر، هر ماه از کارمندان خود درخواست می کند تا همکاران خود را برای قدردانی و تمجید پیشنهاد کنند که باز هم مبتنی بر مشارکت های ارزش محور است.

اما اگر هر چیز دیگری با شکست مواجه شود، یا شما فراموش کنید مراقب هر یک از این رفتارهای تخریبی باشید، حداقل این را به خاطر بسپارید: زمانی که شک دارید، از سر راه کنار بروید.