تصویر کلاسیک یک تیم ورزشی را در ذهن بیاورید. هر بازیکن یک موقعیت مشخص و یک شرح وظیفه دقیق دارد. مدافع، از دروازه محافظت می کند، مهاجم، گل می زند و هافبک، این دو را به هم متصل می کند. این یک سیستم منطقی، قابل پیشبینی و مبتنی بر تخصص است. برای دهه ها، دپارتمان های بازاریابی نیز با همین منطق صنعتی طراحی می شدند. متخصص سئو، مانند یک مدافع، از جایگاه سایت در موتورهای جست وجو محافظت می کرد، مدیر تبلیغات پولی، مانند یک مهاجم، به دنبال جذب مشتریان جدید بود و تیم محتوا نقش هافبک را در تغذیه این دو ایفا می کرد.
اما در زمین بازی کسب و کار امروز، این مدل دیگر کار نمی کند. چرا؟ چون توپ، یعنی مشتری، دیگر در یک مسیر مستقیم و قابل پیشبینی از دفاع به حمله حرکت نمی کند. او در یک مسیر زیگزاگی، غیرخطی و گاهی کاملا غیرمنطقی در سراسر زمین دیجیتال حرکت می کند. تلاش برای مدیریت این واقعیت آشفته با یک ساختار صلب و موقعیت محور، مانند تلاش برای بازی کردن فوتبال مدرن با تاکتیک های 50 سال پیش است. زمان آن فرا رسیده است که کتاب بازی قدیمی را برای همیشه کنار بگذاریم و از فلسفه بازیکنان بی نهایت استقبال کنیم، یک مانیفست جدید برای ساختن تیم هایی که نه براساس موقعیت، که براساس بازی، طراحی شده اند.
چرا کتاب بازی قدیمی دیگر کار نمی کند؟
ریشه مشکل، در یک سوءتفاهم بنیادین در مورد ماهیت سفر مشتری مدرن نهفته است. مدل های خطی و قیف مانند، که زمانی نقشه راه بازاریاب ها بودند، امروز به نقشه هایی از یک سرزمین افسانه ای و ناموجود تبدیل شده اند. سفر واقعی مشتری، یک هزارتوی دیجیتال است، شبکه ای پیچیده از نقاط تماس که در آن، یک فرد ممکن است از طریق یک پست اینستاگرامی از یک برند آگاه شود، نقدهای آن را در یوتیوب ببیند، قیمت آن را در چندین سایت مقایسه کند، سوالی را در ایکس بپرسد و در نهایت، پس از دریافت یک ایمیل یادآوری، خرید خود را از طریق اپلیکیشن موبایل تکمیل نماید.
مطلب مرتبط: بهترین گروه های آنلاین در زمینه بازاریابی
در یک ساختار بازاریابی سنتی و مبتنی بر موقعیت، هر یک از این ایستگاه ها توسط یک تیم جداگانه با اهداف و معیارهای موفقیت متفاوت مدیریت می شود. تیم شبکه های اجتماعی بر روی «مشارکت» تمرکز دارد، تیم سئو بر روی «رتبه بندی» و تیم ایمیل بر روی نرخ باز شدن. نتیجه، یک تجربه مشتری تکه تکه و ناهماهنگ است، زیرا هیچ کس مالکیت کل سفر را برعهده ندارد. هر متخصص، بهینه بودن موقعیت خود را فدای بهینه بودن نتیجه نهایی برای مشتری می کند و این، دستورالعمل قطعی برای شکست در عصر مشتری محوری است.
شرکت های بزرگ کالاهای مصرفی این درس را به سختی آموخته اند. برای دهه ها، مدل بازاریابی در شرکتی مانند پروکتر اند گمبل براساس سیلوهای کاملا مجزا برای بازاریابی برند (متمرکز بر تبلیغات تلویزیونی و کمپین های گسترده) و تیم های عملیاتی دیگر بنا شده بود، اما با ظهور تجارت الکترونیک و رسانه های اجتماعی، این ساختار از هم گسسته دیگر قادر به ارائه یک تجربه یکپارچه به مشتری نبود. تیمی که مسئول تبلیغ یک برند شوینده در تلویزیون بود، ارتباط مستقیمی با تیمی که به نظرات مشتریان در مورد همان محصول در وب سایت یک خرده فروشی آنلاین پاسخ می داد، نداشت. این شرکت در نهایت مجبور به یک بازآفرینی سازمانی گسترده شد تا این سیلوها را شکسته و تیم های چندتخصصی را ایجاد کند که می توانند یک برند را به صورت ۳۶۰ درجه و در تمام نقاط تماس، از آگاهی اولیه تا خرید نهایی و وفاداری، مدیریت کنند. این تحول، گواهی بر این واقعیت بود که ساختار تیم، باید آینه ای از سفر مشتری باشد، نه یک چارت سازمانی انتزاعی.
معماری تیم های ماموریت گرا
اگر بازاریاب های ورزشکار، بازیکنان جدید ما هستند، پس ساختار تیمی جدید، زمین بازی آنهاست. به جای سازماندهی تیم ها براساس کانال ها (تیم ایمیل و تیم سئو) ما باید آنها را براساس ماموریت های مشتری محور سازماندهی کنیم. این یعنی ایجاد تیم های کوچک، مستقل و چندتخصصی که مالکیت یک بخش خاص از سفر مشتری یا یک هدف تجاری مشخص را برعهده دارند. برای مثال، «تیم آگاهی» می تواند مسئولیت تمام فعالیت هایی را که به معرفی برند به مخاطبان جدید منجر می شود، برعهده بگیرد و شامل متخصصانی از حوزه های محتوا، روابط عمومی و تبلیغات باشد. «تیم تبدیل»، مسئولیت بهینهسازی فرآیند تبدیل بازدیدکننده به مشتری را دارد و متشکل از متخصصان تجربه کاربری، بازاریابی ایمیلی و بهینه سازی نرخ تبدیل است. تیم حفظ مشتری بر روی افزایش وفاداری و تکرار خرید تمرکز می کند. این ساختار، به طور طبیعی سیلوها را می شکند و تضمین می کند که تمام اعضای یک تیم، فارغ از تخصصشان، بر روی یک معیار موفقیت مشترک و مشتریمحور همسو هستند.
هاب اسپات یکی از موفق ترین شرکت های نرمافزاری دنیا، سازمان بازاریابی خود را با الهام از همین فلسفه ساخته است. به جای یک دپارتمان بازاریابی یکپارچه و غول پیکر، آنها از مدل تیم های محصولی استفاده می کنند که در آن، تیم های کوچک و مستقل، مالکیت بخش های مختلف قیف بازاریابی را برعهده دارند. تیمی که مسئولیت وبلاگ هاب اسپات را برعهده دارد، تنها برای تولید مقاله پاداش نمی گیرد، بلکه مسئولیت مستقیم تعداد سرنخ های فروشی که از آن مقالات تولید می شود را نیز برعهده دارد. این ساختار به آنها استقلال کامل می دهد تا هر آزمایشی را که برای رسیدن به هدفشان لازم است، انجام دهند، از تغییر طراحی وبلاگ گرفته تا سرمایه گذاری در فرمت های جدید محتوا. این یک تغییر بنیادین از انجام فعالیت به خلق نتیجه است که توسط یک معماری تیمی چابک و ماموریتگرا ممکن شده است.
بازبینی بازی: داده به عنوان زبان مشترک
در یک تیم فوتبال سنتی، مدافع و مهاجم ممکن است هرگز نیاز به یک گفتوگوی عمیق استراتژیک نداشته باشند، اما در یک تیم مدرن و سیال، همه بازیکنان باید بازی را به طور کلی درک کنند. در بازاریابی بینهایت، «داده» همان فیلم بازی است که همه اعضای تیم با هم آن را تماشا می کنند تا یک درک مشترک از واقعیت پیدا کنند. داده ها، به زبان جهانی تبدیل می شوند که به یک متخصص سئو اجازه می دهد تا با یک طراح گرافیک به طور سازنده بحث کند. به جای آنکه تصمیمات براساس نظرات شخصی یا سلسله مراتب گرفته شود، براساس شواهد عینی گرفته می شود. وقتی تمام تیم های ماموریت گرا به یک منبع واحد از حقیقت دسترسی دارند و می بینند که چگونه تلاشهایشان به طور مستقیم بر معیارهای سطح بالای کسب و کار تاثیر می گذارد، یک فرهنگ پاسخگویی و یادگیری مداوم ایجاد می شود. داده ها، حدس و گمان را از بین برده و به تیم اجازه می دهند تا به جای بحث بر سر اینکه چه کسی درست می گوید، بر روی اینکه چه چیزی برای مشتری درست کار می کند، تمرکز کنند.
روزنامه فایننشیال تایمز برای نجات خود از بحران صنعت رسانه، به طور کامل به این فرهنگ داده محور روی آورد. برای تغییر مدل کسب و کار از تبلیغات به اشتراک، این سازمان باید درک بسیار عمیقی از اینکه «چه چیزی باعث می شود یک خواننده مشترک وفادار باقی بماند؟» پیدا می کرد. آنها با تحلیل داده های گسترده، معیاری به نام شاخص مشارکت را توسعه دادند. این شاخص، به زبان مشترک تمام دپارتمان ها، از تحریریه و محصول گرفته تا بازاریابی تبدیل شد. یک نویسنده دیگر تنها برای تعداد بازدید مقاله اش پاداش نمی گرفت، بلکه براساس تاثیری که مقاله اش بر شاخص مشارکت خوانندگان داشت، سنجیده می شد. تیم بازاریابی نیز کمپین های خود را برای جذب خوانندگانی بهینه می کرد که داده ها نشان می داد احتمال مشارکت بالاتری دارند. این زبان داده مشترک، تمام سیلوها را در راستای یک هدف واحد، یعنی «خلق ارزش برای خواننده»، متحد کرد و به این روزنامه اجازه داد تا یکی از موفق ترین تحولات دیجیتال در تاریخ رسانه را رقم بزند.
مطلب مرتبط: ارزیابی عملکرد تیم بازاریابی؛ چطور و چگونه؟
سخن پایانی
بازاریابی بی نهایت یک تاکتیک یا یک ساختار سازمانی مد روز نیست، بلکه یک تغییر پارادایم فلسفی است. این یک پذیرش عمیق از این واقعیت است که در دنیای مدرن، ساختار ما باید از سفر مشتری پیروی کند، نه برعکس. این به معنای ارزش نهادن به ورزشکاران تطبیق پذیر بر متخصصان تک بعدی، طراحی تیم های ماموریت گرا بر سیلوهای وظیفه محور و حاکم کردن زبان عینی داده بر نظرات شخصی است.
ساختن چنین سازمانی، آسان نیست. این کار، نیازمند شجاعت برای کنار گذاشتن چارت های سازمانی آشنا و راحت و استقبال از یک دنیای به ظاهر آشفته تر، اما بینهایت پویاتر است اما رهبران تجاری که این مسیر را انتخاب می کنند، نه تنها یک دپارتمان بازاریابی بهتر، بلکه یک مزیت رقابتی پایدار و تکامل پذیر را در دل کسب و کار خود معماری خواهند کرد که قادر است در هر زمینی و در هر بازی، برنده باشد.
منابع: