از شبکه شرکا تا هزینه تمام شده

 هدف این سلسله مقالات، معرفی بخش‌های مختلف  «مدل کسب‌وکار»  (Business Model)  جهت استفاده توسط موسسان و مدیران شرکت‌های کارآفرین و نوآور است. در این نوشتار از بوم  (Canvas)  9 بخشی مدل کسب‌وکار  (که کاربردی فراگیر در جهان و ایران یافته است) ، استفاده‌شده است.

در چهار قسمت قبلی این مقالات، کاربرد این بوم و نحوه تدوین هفت بخش از آن معرفی شد. در این قسمت، دو گام‌ پایانی همراه با توضیحاتی متناسب با شرایط شرکت‌های نوآور ایرانی معرفی‌شده‌اند و بدین ترتیب این سلسله نوشتار خاتمه می‌یابد.

گام 8 از 9)  شرکا و شبکه همکار و عدم اختراع دوباره چرخ!

این گام مکمل گام ششم است؛ آنجا منابع کلیدی درون‌سازمانی را برنامه‌ریزی کردیم و اینجا به منابع بیرون سازمانی می‌پردازیم. سوالات اصلی اینهاست:

1- آیا لازم است تمام فعالیت‌های کلیدی توسط مؤسسه انجام شود یا مناسب است که بخشی از آن برون‌سپاری شود و توسط افراد یا مؤسسات دیگر انجام پذیرد؟ چه منابع کلیدی را از بیرون از شرکت‌مان به دست خواهیم آورد؟

2- چه فعالیت‌های کلیدی‌ برون‌سپاری شده یا از خارج از سازمان خریداری خواهد شد؟

3- شرکای کاری و شبکه همکار ما چه اشخاص و شرکت‌هایی هستند؟

4- برای تأمین کالاها و خدمات موردنیازمان به چه منابعی مراجعه خواهیم کرد؟ چه چیزهایی را، چگونه، به چه میزان، در چه مدت زمان و با چه هزینه‌ای از آنها تأمین خواهیم کرد؟

5-  در عصر نوآوری باز و ارتباطات گسترده اینترنتی و سایبری با مشتریان، از شبکه مشتریان و خریداران چه نوع همکاری‌ای را می‌توانیم انتظار داشته باشیم؟

6- با شرکت‌های رقیب یا شرکت‌های تولیدکننده محصولات و خدمات مکمل یا جایگزین ما، چه نوع همکاری راهبردی‌ای می‌توانیم داشته باشیم؟ آیا نیازی به بستن پیمان استراتژیک هست؟

7- چگونه می‌توانیم ریسک‌ها و عدم قطعیت‌های کارمان را از طریق ارتباط با شبکه شرکا کاهش دهیم؟ چگونه می‌توانیم با ترکیب تعداد سفارش‌ها، از صرفه مقیاس استفاده کنیم؟

شرکت‌های نوآور و نوپا به سوال دیگری هم باید پاسخ دهند: چگونه می‌توانیم برای توزیع محصولات خود یا برای حفاظت از دارایی‌های فکری و برند و اختراعات یا حتی اسرار تجاری خود، از همکاری با شرکت‌های باسابقه و جاافتاده استفاده کنیم؟ شرکت‌های نوآور نوپا، به‌قدر کافی برای تجاری‌سازی یافته‌های خود چالش دارند و بهتر است چرخ‌هایی را که توسط دیگران اختراع‌شده‌اند، خریداری کنند یا از گردش آنها استفاده کنند.

اختراع دوباره چیزهایی که قبلاً اختراع‌شده یا ایجاد ظرفیت و استخدام نیروهای انسانی، برای کارهایی که دیگران بهتر از ما  (حتی در حد 70 تا 80 درصد کیفیت منابع داخلی ما)  انجام می‌دهند، فضیلتی محسوب نمی‌شود. با توجه به وجود مؤسساتی که تخصص و تمرکز در انجام برخی از فعالیت‌ها دارند، انجام آن فعالیت‌ها توسط مؤسسات مزبور مقرون به‌صرفه‌تر است.

به‌عنوان‌مثال شرکت‌هایی با شبکه‌های توزیع مویرگی می‌توانند فعالیت‌ توزیع را برای تولیدکنندگان با محصولات محدود بهتر و ارزان‌تر انجام دهند؛ یا تولید برخی قطعات یک محصول توسط تولیدکنندگان ویژه که تخصص و تمرکز در تولید آن قطعات دارند، بهتر انجام می‌گیرد.

گام 9 از 9)  کشف ساختار هزینه‌ها و قیمت‌گذاری

در گام انتهایی باید مشخص کنیم که هزینه‌های ما چگونه‌اند و چه تدبیری برای تأمین و مدیریت آنها داریم؟ همین‌طور در این گام با توجه به هزینه‌های تمام‌شده، حداقل قیمت را استخراج می‌کنیم. سوالات کلیدی در گام آخر این‌هاست:

1- هزینه‌های اصلی ما کدامند؟ گران‌ترین منابع کسب‌وکار ما کدامند؟ گران‌ترین فعالیت‌هایی که باید انجام دهیم کدامند؟

2- هزینه‌های زیرساختی و سرمایه‌گذاری اولیه موردنیاز چقدر است؟

3- کدام هزینه‌ها ثابت‌اند و کدام‌ها متغیرند؟ به‌عبارت‌دیگر کدام هزینه‌ها با تغییر در تعداد تولید محصول یا ارائه خدمات تغییر می‌کنند و کدام‌ها با کم‌وزیاد شدن تعداد تغییر خاصی نمی‌کنند؟

4- اگر مقیاس و تعداد تولیدمان تغییر کند، هزینه‌هایمان چه تغییری خواهد داشت؟ اگر تنوع محدوده‌کاری یا تولیدات‌مان را تغییر دهیم، هزینه‌های‌مان چه تغییری خواهد داشت؟

5- هزینه‌گرا هستیم یا ارزش‌گرا؟ به‌عبارت‌دیگر می‌خواهیم هزینه‌هایمان را کم کنیم یا بیشتر از هزینه، به فکر خلق محصول یا خدماتی متمایز و مرغوب هستیم؛ هرچند گران و اختصاصی دربیاید؟  (با توجه به گام‌های اول و دوم و بخش‌بندی مشتریان و ارزش پیشنهادی به ایشان)

6- چه عناصر کلیدی‌ای قیمت ما را مشخص می‌کنند؟ قیمت رقبا و کشش بازار چقدر است؟

7- کلیات فرمول قیمت‌گذاری ما چگونه است؟ قیمت ما با توجه به تعداد سفارش یا خرید، فروش به کسب‌وکارهای همکار یا موارد دیگر تغییر می‌کند؟

درست است که این گام، آخرین گام است، اما جواب‌های به‌دست‌آمده در این گام می‌تواند در حالتی رفت و برگشتی، روی تصمیم‌های اتخاذشده در گام‌های قبلی تأثیر جدی بگذارد  (البته این قاعده برای تمام اجزای مدل کسب‌وکار صدق می‌کند و برای پاسخ به هر بخش باید بخش‌های دیگر را هم در نظر گرفت و تصحیح توأمان انجام داد) .

نویسندگان:

دكتر مهدی كنعانی : عضو هیات علمی مؤسسه ثروت آفرینان و مدرس مدیریت

بنت‌الهدی امانزادی : كارشناس ارشد نانوفناوری از دانشگاه تهران