زیر و بم تغییرات سازمانی در گفت‌ و گو با دکتر رضا اصغریان / مدیریت تغییر یا تغییر مدیریت؟

محیط سازمان‌ها یک محیط متغیر است و تغییر یک واقعیت سازمانی. رسیدگی به تغییر یکی از وظایف مدیران است. اما گاهی شدت آن به‌گونه‌ای می‌شود که برای کارکنان و پرسنل غیر‌قابل هضم بوده و فرصت تطابق با آن به آنها داده نمی‌شود. این امر می‌تواند مخرب باشد و سبب سردرگمی کارمندان شود. هنگامی که آنها یک تغییر ساختاری یا تغییر در منابع انسانی را می‌پذیرند، تغییری دیگر از جانب مدیریت رخ می‌دهد و آنها سردرگم شده و در مقابل پذیرش این تغییرات مقاومت می‌کنند. اما چه کنیم که این تغییرات به شیوه‌ای صحیح در سازمان صورت گیرد تا با کمترین مقاوت‌ها از سوی کارمندان روبه‌رو شویم؟ به سراغ دکتر رضا اصغریان، دکترای مدیریت منابع انسانی رفتیم تا پاسخ پرسش‌هایمان را بیابیم.

هرچه تغییر کمتر، رشد بیشتر

دکتر اصغریان درباره حد و حدود تغییرات سازمان پس از تاسیس چنین می‌گوید: بدون شک نیروی انسانی، موتور محرکه سازمان محسوب و هر تغییری به‌طور مستقیم به آنها مربوط می‌شود. تغییرات در سطوح مختلف سازمان صورت می‌گیرد. به همین دلیل نمی‌توان یک نسخه مشترک برای تمامی انواع تغییرات در سازمان در نظر گرفت. ازاین‌رو باید به‌صورت مجزا بررسی شود. به‌طورکلی هرچه میزان تغییرات کمتر باشد، سازمان سریع‌تر به اهدافش می‌رسد.

درواقع می‌توان گفت رابطه معکوس با رشد دارد یعنی هر چه تغییر کمتر باشد، نرخ رشد در سازمان افزایش می‌یابد. به همین منظور به مدیران سازمان‌ها توصیه می‌کنم قبل از ایجاد هر تغییری، به چرایی و لزوم ایجاد آن توجه کرده و در صورت نیاز اقدام به تغییرات در سازمان خود کنند.

چشم‌انداز صحیح، چراغ راه

این کارشناس در پاسخ به این سوال که چه تمهیداتی باید اندیشید که تغییرات کمترین لطمه را به کارمندان بزند، چنین گفت: داشتن یک چشم‌انداز درست کلید موفقیت است. چشم‌اندازی که چراغ راهی برای سازمان باشد به مثابه فرش قرمزی است که برای اهداف سازمان پهن می‌شود و اهداف ریز و درشت (بلند‌مدت و کوتاه‌مدت) را دربر می‌گیرد.

از سوی دیگر، اهداف همواره براساس چشم‌انداز و ماموریت سازمان تعیین می‌شود. سازمان‌هایی که از ابتدا چشم‌انداز و ماموریت خود را به‌درستی طراحی و تدوین نکرده باشند، در آینده‌ای نزدیک حامل بیشترین تغییرات خواهند بود. پس پیشنهاد می‌شود مدیران و تصمیم‌سازان سازمان‌ها با کمک متخصصان و مشاوران مدیریت، ابتدا چشم‌انداز یا دورنمای سازمان را تهیه کرده و براساس آن ماموریت‌ها و اهداف را تدوین کنند. تجربه چندین ساله همکاری با مدیران و برنامه‌ریزان در ایران به من ثابت کرده که در خوش‌بینانه‌ترین آمار، تنها20‌درصد از سازمان‌های تولیدی و خدماتی دارای چشم‌انداز و ماموریت متناسب با فعالیت‌های واحد خود هستند و از این مقدار تنها 10 درصد آنها چشم‌انداز و ماموریت خود را مطابق با شرایط به روزرسانی می‌کنند. پس همان‌طور که گفته شد، داشتن یک دورنما برای یک سازمان نه‌تنها از بروز تغییرات غیر‌ضروری جلوگیری کرده، بلکه نقش اساسی در کمک به آماده‌سازی برای گذر از دوره تغییرات را ایفا می‌کند. 

اجازه دهید با ذکر مثالی منظورم را روشن‌تر بیان کنم. یک شرکت تولید‌کننده محصولات لوازم خانگی را در نظر بگیرید. چشم‌انداز این شرکت می‌تواند شبیه به این مورد باشد: «تولید انبوه و قابل رقابت با بهترین و بزرگ‌ترین کارخانجات تولیدی در سرتاسر ایران و منطقه چه از لحاظ کمیت و چه از لحاظ کیفیت». با توجه به این چشم‌انداز، مدیران و تصمیم‌سازان اهداف بلند‌مدت، میان‌مدت و کوتاه‌مدت را طراحی و تدوین می‌کنند. به‌عنوان مثال یکی از اهداف بلند‌مدت می‌تواند «همسو‌سازی پرسنل، متخصصان و کارشناسان سازمان با جدیدترین استاندارد‌ها و تکنیک‌های طراحی و تولید لوازم خانگی» باشد. مدیران هوشمند و موفق آن دسته از مدیرانی هستند که همواره سعی می‌کنند کارمندان خبره خود را قبل از موعد ایجاد تغییرات، تحت آموزش قراردهند و برای موقعیت‌های جدید آماده کنند.

بر این اساس برنامه‌ریزان سازمان تصمیم می‌گیرند در برنامه‌های آموزشی خود، دوره‌هایی را جهت معرفــی تکنولوژی‌ها و شیوه‌های نوین در تولید لوازم‌خانگی را برای پرسنل خود ایجاد کنند. حال تصور کنید چند سال بعد، زمانی که شرکت در نظر دارد تا از تکنولوژی جدیدی بهره ببرد، دیگر نیازی به صرف هزینه و زمان جهت فراخوان، مصاحبه‌های متعدد و استخدام نیروهای متخصص از خارج سازمان نباشد و به‌راحتی و با کمترین هزینه بتواند از نیروهای داخلی خود که مدت‌هاست با سازمان خو گرفته و با قوانین و مقررات آن سازگارتر هستند، استفاده کند.

اهداف و برنامه‌های خود را با کارمندان‌تان در میان بگذارید

به گفته اصغریان عموما در کشورهای در حال توسعه سیستم Push اعمال می‌شود، به‌گونه‌ای‌که تغییرات در سطوح مدیریتی سازمان ایجاد شده و لایه‌های پایین‌تر از آن تبعیت می‌کنند، اما در کشورهای توسعه‌یافته همزمان از دو سیستم Pull و Push استفاده می‌شود، به‌نحوی‌که ایده‌های کارمندان در ارتباط با نحوه انجام امور در سازمان به‌صورت دوره‌‌ای و از طریق ابزارهایی نظیر نظرسنجی، همه‌پرسی و مسابقه جمع‌آوری و دسته‌بندی شده و به سطوح بالای سازمان منتقل می‌شود.

پس از بررسی توسط کارشناسان، بهترین ایده‌ها انتخاب شده و علاوه بر اهدای جوایز جهت تشویق کارمندان برای مشارکت هرچه بیشتر، نسبت به اصلاح امور مطابق با ایده‌های دریافتی اقدام می‌کنند. در ایران، کارکنان سطوح پایین سازمان بیشتر مجری برنامه‌ها و دستورالعمل‌های مدیران هستند و کمتر در تصمیم‌گیری‌ها مشارکت داده می‌شوند. مدیران در کشور‌های در حال توسعه کمتر تمایلی به شفاف‌سازی برنامه‌ها و اهداف و دورنمای آینده سازمان نزد کارمندان خود دارند. این شیوه تفکر باعث می‌شود کارمندان کمتر به شرکتی که در آن فعالیت می‌کنند تعلق پیدا کرده و صرفا مجری دستورات باشند.

بنابراین ایجاد تغییرات در این دسته از سازمان‌ها با مقاومت و کارشکنی بیشتری از سوی کارمندان مواجه می‌شود. ازاین‌رو توصیه می‌کنم همواره چشم‌انداز، اهداف و برنامه‌های آینده را از طریق شبکه‌های اطلاع‌رسانی داخلی نظیر تابلوی اعلانات، نشریه، جشن‌ها و مراسم و همچنین وب‌سایت سازمان به کارمندان خود یادآوری کنید تا هرآنچه امکان دارد با مدیران و برنامه‌ریزان سازمان همسو و همدل شوند.

این کارشناس در ادامه می‌گوید: مثال عینی آن در ایران در یکی از شرکت‌های بخاری‌سازی نفتی که سال 1379 در آن فعالیت داشتم اتفاق افتاد. این شرکت درصدد تولید بخاری گازی بود. در آن زمان حتی در روستاها هم استقبال مناسبی از بخاری نفتی نمی‌شد. ازاین‌رو مدیریت ارشد تصمیم به یک تغییر بزرگ در سازمان خود گرفت. مدیریت طی یک جلسه رسمی تمام کارمندان را دعوت به شنیدن برنامه‌های آینده سازمان کرد. این حرکت در پذیرش تغییر بسیار موثر بود. در آن جلسه به مواردی نظیر لزوم ایجاد این تغییر و نیاز به همکاری و همدلی تمامی کارمندان اشاره شد. مدیر صادقانه به کارمندان خود تعهد داد که این تغییرات منجر به رشد و شکوفایی دوباره شرکت شده و عواید آن در نخستین گام نصیب کارمندان خواهد شد. پس از آن تمامی اعضای شرکت یکدل شده و بدون هیچگونه مقاومتی به کمک سازمان و مدیر محبوب‌شان آمدند.

کنترل تغییر با برنامه‌ریزی و ایجاد پیش‌زمینه ذهنی

اصغریان تاکید می‌کند: همان‌طور که پیش‌تر توضیح دادم، رابطه معکوسی بین میزان تغییرات در سازمان و نرخ رشد وجود دارد. تغییرات باید حداقل ممکن باشد، خواه تغییر در استراتژی، سیاست‌گذاری و اهداف باشد و خواه در تغییرات تکنولوژیک یا تعدیل پرسنل. هر چقدر تغییرات کمتر باشد، ثبات در سازمان افزایش می‌یابد و باعث می‌شود افراد در محیطی آرام و بدون استرس به فعالیت بپردازند. امنیت شغلی یکی از عواملی است که منجر به افزایش بهره‌وری در سازمان می‌شود. یکی از عواملی که امنیت شغلی را به خطر می‌اندازد بدون شک تغییرات پی‌در‌پی است. زیرا کارمندان باید با محیطی جدید یا شیوه‌ای جدید از فرآیند انجام کار روبه‌رو شوند که تا به امروز با آن آشنا نبودند.

دکتر اصغریان عقیده دارد مهم‌ترین فاکتور کنترل و نظارت بر تغییر، آموزش و اطلاع‌رسانی است. مدیران برای نیل به اهداف موردنظر خود نظیر راه‌اندازی تکنولوژی جدید در خط تولید یا رشد سهم بازار نیازمند به‌کارگیری ماشین‌آلات پیشرفته و همچنین استفاده از پرسنل کارآزموده و متخصص هستند. به‌عنوان مثال، برای نخستین مرحله از ورود به بازارهای بین‌المللی نیازمند به خدمت گرفتن مشاور حقوقی بین‌الملل و مدیر فروش مسلط به زبان انگلیسی هستیم. ازاین‌رو باید از مدتی قبل، شرایط ایجاد تغییرات را فراهم کرده و به‌نحوی زمینه‌سازی اجرای آن را ایجاد کنیم تا با کمترین میزان مقاومت از سوی کارمندان روبه‌رو شویم. مدیران موفق قبل از تغییر، کارمندان را آماده کرده و به اصطلاح خوراک ذهنی می‌دهند. این زمینه‌سازی معمولا از سوی مدیریت منابع انسانی و با نظارت مدیریت ارشد سازمان و بسته به نوع و حجم تغییرات احتمالی، در حدود دو ماه تا یک سال قبل از ایجاد تغییرات آغاز می‌شود.

در مرحله اول مدیر منابع انسانی به امکان‌سنجی منابع درون سازمان اقدام می‌کند. بر این اساس بررسی می‌کند که نیروی انسانی مورد نیاز برای تغییرات پیش‌رو با میزان دانش، تخصص و تجربه کارمندان حال حاضر شرکت به چه میزان تطابق دارد. سپس تحلیل می‌کند که چه دوره‌های آموزشی تخصصی برای همسو‌سازی کارمندان با شرایط جدید مورد نیاز خواهد بود و چه مقدار زمان نیاز خواهد داشت. سپس برنامه موردنظر را به برنامه‌ریزان سازمان داده تا تصمیم‌گیری کنند. از سوی دیگر، مدیران بخش‌های تولید و طراحی به‌صورت همزمان به شناسایی و آنالیز ماشین‌آلات و شیوه‌های تولید نوین پرداخته و طرح خود را به مدیران ارشد سازمان ارائه می‌دهند. در گام بعدی، نوبت به مرحله اصلی زمینه‌سازی از طریق اطلاع‌رسانی به کارمندان سازمان می‌رسد.

این کارشناس درباره یکی دیگر از تجربیات خود در این زمینه می‌گوید: مدتی در یک شرکت نفتی مشغول به فعالیت بودم. مدیران ارشد شرکت در اقدامی تصمیم گرفتند سهم بازار خود را از سطح منطقه به سایر قاره‌های جهان افزایش دهند. ازاین‌رو نیاز به ایجاد تغییراتی گسترده در تمام واحد‌های سازمان نظیر فروش و تولید حس می‌شد. سطح تغییرات بزرگ بود و نیازمند زمینه‌سازی و فراهم آوردن شرایط همکاری کارمندان. ازاین‌رو تصمیم گرفته شد به مدت هشت ماه شرکت اقدام به اطلاع‌رسانی و ایجاد شرایط و بستر تغییرات در سازمان خود کند.

بنابراین باید در نخستین مرحله اقدام به اطلاع‌رسانی به‌صورت غیرمستقیم کرد. در ماه اول اجرای طرح زمینه‌سازی، بروشورهایی برای کلیه کارمندان منتشر شد که در آن همراه با ارائه گزارش‌هایی از وضعیت اقتصادی آینده و مقایسه سهم بازار سازمان با شرکت‌های رقیب، به لزوم افزایش فروش و یکه‌تازی در دنیای رقابت تاکید می‌شد. در آن نشریه، از کارمندان پرسیده ‌شد آیا می‌دانید سهم بازار کنونی سازمان ما به چه میزان است؟ آیا می‌توانید تصور کنید در صورتی‌که محصولات‌مان را به خارج از مرزها صادر کنیم به چه میزان رشد نقدینگی و سرمایه دست خواهیم یافت و این سود چه عواید مالی را نصیب پرسنل سازمان خواهد کرد؟

یا اینکه این نقدینگی می‌تواند شرایطی را برای بهبود در ارائه خدمات رفاهی با کیفیت مناسب‌تر نظیر تورهای تفریحی و مواردی از این دست برای کارمندان ایجاد کند؟ اطلاعات فوق که به مرور به پرسنل منتقل می‌شود زمینه را برای ایجاد تغییرات هموار کرده و به میزان چشمگیری مقاومت احتمالی آنان را در مواجهه با تغییرات کاهش می‌دهد.