فقدان برتری دپارتمان فروش

یکی از واکنش های مثبت آینده نگر در مقابل افزایش آگاهی ناشی از تغییر کیفی پیدایش گروه بوده است. زمانی بود که تنها یک فرد می توانست وضع را متفاوت سازد، فرضا فروشنده خاصی می توانست کالای خود را به عامل خرید ویژه ای بفروشد. انگار که دیگری از عهده این کار برنمی آمد. خریداران شش یا هفت فروشنده را انتخاب می کردند و آنها را به خاطر یک معامله به رقابت با هم وامی داشتند.

فروشنده در صورتی می توانست موقعیتی ممتاز در سازمان خود به دست آورد که به الگوی خرید مشتری رخنه می کرد و بخش بزرگی از بازار را به دست می آورد، ولی آن روزها به سر رسیده است. مشتریان رفتار خرید خود را عوض کرده اند و قدرت فروشنده تک رو به زوال است.

به گزارش هورموند، بخشی از کارپردازی یا خرید جدید مربوط به این است که هم اکنون خریداران خواستار دستیابی به تمام منابع شرکت هستند؛ نه  تنها به دپارتمان فروش. شرکت وال مارت نمونه مطلوبی برای اثبات این ادعا است که از پذیرفتن نمایندگان شرکت سازنده امتناع ورزید و گفت چنانچه یک کارمند شرکت را نفرستید، هیچ گونه معامله ای با وال مارت انجام نخواهید داد.

از سوی دیگر به سختی می توان دیدگاه «مالک بودن» مشتریان را از سوی فروشنده پذیرفت، چرا که هیچ بخش یا شخصی نمی تواند تمام نیازهای مشتری را برآورده کند. باید کل کارخانه در اختیار مشتری قرار گیرد. شرکت ها به عذر اینکه این روش همیشگی آنها این بوده که هرچیز را از طریق فروشنده ها انجام دهند، نمی توانند دامنه اختیار مشتری را تنگ تر سازند.

به محض اینکه شرکت ها تمامی منابع خود را برای بهبود روابط با مشتریان بسیج کردند، اعتبار و شایستگی دپارتمان فروش کمرنگ تر می شود. از سوی دیگر، سایر بخش ها در آنچه سابقا کار دپارتمان فروش بوده است، درگیر می شوند. به عنوان مثال، بخش عمده ای از فعالیت های فروش مستقیم سنتی به مارکتینگ از راه دور، خدمات مشتری، نصب و آموزش و وظایف توزیعی انتقال یافته است.

به موازات اینکه سایر عملکردها و بخش ها بیش از پیش در راستای ارضای نیازهای واقعی و متنوع مشتری عمل می کنند، قدرت و برتری عملکرد فروش در میان تمامی بخش هایی که با مشتری سر و کار دارند رو به کاهش می رود. مشتریان غالبا تمایل و دلبستگی خود را به محصولات ملموس و ناملموسی که مورد حمایت منابع کل شرکت باشند، نشان می دهند تا به فرد یا گروهی از افراد در داخل شرکت.