صنعت بهره وری یک امپراتوری چند میلیارد دلاری است که بر یک فرض ساده و عمیقا اشتباه بنا شده: اینکه یک روش، ابزار یا سیستم جادویی وجود دارد که می تواند برای همه افراد، در همه زمان ها و در همه شرایط موثر باشد. ما کتاب ها را می خوانیم، در سمینارها شرکت می کنیم و اپلیکیشن ها را دانلود می کنیم به این امید که راز مدیریت زمان نوابغی مانند استیو جابز یا ایلان ماسک را کشف کرده و در زندگی خود پیاده سازی کنیم. اما در اغلب موارد این تلاش ها با شکست و احساس ناامیدی به پایان می رسد.
مشکل از ما یا تلاش ناکافی مان نیست؛ مشکل در خود این فرض بنیادین است. مغز انسان یک ماشین استاندارد و قابل تکثیر نیست. هر یک از ما دارای یک معماری شناختی منحصربه فرد هستیم که سبک طبیعی تفکر، پردازش اطلاعات و به نتیجه رساندن کارها را تعیین می کند. نادیده گرفتن این سبک شخصی و تلاش برای پوشیدن لباس بهره وری دیگران، مانند این است که از یک هنرمند بخواهیم مانند یک حسابدار فکر کند. این رویکرد نه تنها ناکارآمد است، بلکه خلاقیت و انرژی ما را نیز از بین می برد. موفقیت واقعی در بهره وری از خودشناسی آغاز می شود، نه از تقلید.
مدل اول: تحلیلگر عملگرا
این افراد استراتژیست های دنیای کسب و کار هستند. ذهن آنها به طور طبیعی بر روی اهداف، نتایج و کارآمدی متمرکز است. آنها به دنبال کوتاه ترین و منطقی ترین مسیر برای رسیدن از نقطه الف به نقطه ب هستند و از داده ها، آمار و تحلیل های منطقی برای تصمیم گیری استفاده می کنند.
مطلب مرتبط: کارآفرینان و افزایش بهره وری؛ توصیه هایی برای موفقیت
یک تحلیلگر عملگرا مکالمات طولانی و بی هدف را اتلاف وقت می داند و ترجیح می دهد به جای بحث های کلی، مستقیما به سراغ اصل مطلب برود. آنها در محیط هایی که اهداف به وضوح تعریف شده و معیارها قابل اندازه گیری هستند، شکوفا می شوند.
بزرگترین نقطه قوت آنها، توانایی در حذف موارد غیرضروری و تمرکز لیزرمانند بر روی چیزی است که واقعا اهمیت دارد. با این حال، همین ویژگی می تواند به نقطه ضعف آنها نیز تبدیل شود. آنها ممکن است در تمرکز بر «چه چیزی» و چگونه، اهمیت چه کسی را فراموش کنند و به عنوان افرادی بی توجه به احساسات و پویایی های تیمی دیده شوند.
تصور کنید جف بزوس در یکی از جلسات اولیه آمازون حضور دارد. تیم پروژه یک ایده جدید را با هیجان و با استفاده از ده ها اسلاید پر از توضیحات کیفی و چشم اندازهای بزرگ ارائه می دهد. بزوس احتمالا پس از چند دقیقه، جلسه را متوقف کرده و می پرسد: «مهمترین معیاری که موفقیت این پروژه را برای مشتری نهایی تعریف می کند چیست؟ تمام این پروژه را در یک معیار کلیدی خلاصه کنید».
این رویکرد بی رحمانه و متمرکز بر نتیجه، جوهره یک تحلیلگر عملگراست. او به دنبال داستانسرایی و مفاهیم انتزاعی نیست، بلکه به دنبال یک اهرم مشخص و قابل اندازه گیری برای به حرکت درآوردن کسب و کار است. این سبک، موتور محرک شرکت هایی مانند آمازون است که فرهنگ خود را بر پایه تصمیم گیری داده محور و وسواس بر روی نتایج قابل سنجش بنا کرده اند.
مدل دوم: معمار منظم
اگر تحلیلگر عملگرا بر مقصد تمرکز دارد، معمار منظم شیفته نقشه راه است. این افراد به طور طبیعی ساختاریافته، جزئی نگر و دقیق فکر می کنند. ذهن آنها در سازماندهی اطلاعات، ایجاد فرآیندهای گام به گام و برنامه ریزی های دقیق، بهترین عملکرد را دارد. آنها از تقویم ها، فهرست کارها (To-do lists) و جدول های زمانی لذت می برند زیرا این ابزارها به آنها کمک می کنند تا آشوب را به نظم تبدیل کنند.
یک معمار منظم قبل از شروع هر کاری ابتدا آن را به اجزای کوچکتر تقسیم کرده و برای هر بخش، زمان و منابع لازم را تخصیص می دهد. نقطه قوت آنها، قابلیت اطمینان، دقت و توانایی در پیش بینی و مدیریت ریسک هاست، اما چالش آنها زمانی آغاز می شود که یک اتفاق غیرمنتظره، کل برنامه را برهم می زند. انعطاف پذیری در برابر تغییرات ناگهانی، می تواند بزرگترین نقطه ضعف آنها باشد.
فرهنگ مهندسی مشهور تویوتا، نمادی از ذهنیت یک معمار منظم در مقیاس سازمانی است. «سیستم تولید تویوتا» (TPS) یک شاهکار برنامه ریزی دقیق و فرآیندهای بهینه سازی شده است که در آن هر حرکت، هر قطعه و هر دقیقه از زمان، از قبل طراحی و استانداردسازی شده است.
یک مدیر پروژه با این سبک فکری قبل از شروع تولید یک مدل جدید خودرو، ماه ها صرف ایجاد نقشه های دقیق، نمودارهای گانت و مستندسازی فرآیندها می کند. او نمی گوید «بیایید شروع کنیم و ببینیم چه پیش می آید»، بلکه می گوید «بیایید ابتدا هر مرحله ممکن را شبیه سازی کنیم تا هیچ چیزی به شانس واگذار نشود». این رویکرد، اگرچه ممکن است کند به نظر برسد، اما ضامن کیفیت پایدار و کارآمدی فوق العاده ای است که تویوتا را به یکی از موفق ترین شرکت های خودروسازی جهان تبدیل کرده است.
مدل سوم: هماهنگ کننده همدل
این افراد قلب تپنده هر تیمی هستند. در حالی که دو سبک قبلی بر روی وظایف (Tasks) و فرآیندها (Processes) متمرکز هستند، هماهنگ کننده همدل بر روی افراد تمرکز می کند. ذهن آنها به طور طبیعی شهودی، ارتباطی و همدلانه عمل می کند. آنها انرژی خود را از تعامل با دیگران می گیرند و در ایجاد توافق، درک دیدگاه های مختلف و ساختن روابط قوی، بهترین عملکرد را دارند.
یک هماهنگ کننده همدل قبل از پرسیدن «چه کاری باید انجام دهیم؟»، می پرسد «تیم ما چه احساسی دارد و چگونه می توانیم با هم بهتر کار کنیم؟». نقطه قوت آنها در هوش هیجانی بالا و توانایی ایجاد یک محیط کاری مثبت و مشارکتی است، اما بزرگترین چالش آنها، دشواری در تصمیم گیری های سخت و انتقال خبرهای بد است، زیرا به طور غریزی از ایجاد درگیری و ناراحت کردن دیگران اجتناب می کنند.
مایکروسافت تحت رهبری ساتیا نادلا چرخشی استراتژیک از یک فرهنگ رقابتی (سبک تحلیلگر عملگرا) به یک فرهنگ مشارکتی (سبک هماهنگ کننده همدل) را تجربه کرد. نادلا با تاکید بر مفاهیمی مانند همدلی و ذهنیت رشد، فضایی را ایجاد کرد که در آن همکاری بین تیم ها ارزش بیشتری نسبت به رقابت داخلی پیدا کرد. یک رهبر تجاری با این سبک، یک جلسه توفان فکری را با هدف شنیدن صدای همه افراد، از جمله ساکت ترین اعضای تیم، مدیریت می کند. او به جای ارائه راه حل های دستوری، سوالاتی می پرسد که تیم را به فکر کردن و رسیدن به یک درک مشترک تشویق کند. این سبک رهبری ممکن است فرآیند تصمیمگیری را طولانی تر کند، اما در نهایت به راه حل هایی منجر می شود که از حمایت و تعهد کل تیم برخوردار هستند.
مدل چهارم: آینده نگر خلاق
این افراد رویاپردازان و نوآوران دنیای کسب و کار هستند. ذهن آنها به صورت کل نگر، شهودی و غیرخطی کار می کند. آنها به جای تمرکز بر جزییات زمان حال، به طور طبیعی به سمت احتمالات آینده، ایده های جدید و ارتباطات پنهان بین مفاهیم مختلف کشیده می شوند. یک آینده نگر خلاق از ابهام لذت می برد و در محیط های ساختاریافته و پر از قانون، احساس خفگی می کند. آنها ترجیح می دهند به جای دنبال کردن یک نقشه از پیش تعیین شده، مسیر را در حین حرکت کشف کنند. بزرگترین نقطه قوت آنها، توانایی در دیدن تصویری است که دیگران قادر به دیدن آن نیستند، اما این تمرکز بر روی تصویر بزرگ اغلب باعث می شود که جزییات مهم اجرایی را نادیده بگیرند و در به سرانجام رساندن کارها با چالش مواجه شوند.
استیو جابز در اپل نمونه کامل یک آینده نگر خلاق بود. گفته می شود که او هرگز به کدهای برنامه نویسی یا نمودارهای پیچیده مهندسی اهمیت نمی داد. وسواس او بر روی احساس و تجربه کاربر نهایی بود. در جلسات طراحی آیفون، او به جای بحث در مورد ظرفیت حافظه، در مورد این صحبت می کرد که دستگاه باید در دست چه حسی داشته باشد یا انیمیشن باز شدن یک اپلیکیشن چقدر باید روان و لذت بخش باشد. او یک چشم انداز کلی و قدرتمند را در ذهن خود داشت و سپس تیم های مختلف (معماران منظم و تحلیلگران عملگرا) را برای تحقق بخشیدن به جزییات آن چشم انداز به کار می گرفت. آیندهنگران خلاق مانند جابز، آغازگر انقلاب ها هستند، اما برای به ثمر رساندن آن انقلاب ها، به همکاری با سایر سبک های بهره وری نیاز دارند.
مطلب مرتبط: حداکثر بهره وری در محل کار: از افسانه تا واقعیت!
سخن پایانی
مسیر دستیابی به بهره وری پایدار از پذیرش یک حقیقت ساده عبور می کند: هیچ فرمول جهانی وجود ندارد. گام اول شناسایی سبک غالب خودتان است. آیا شما یک تحلیلگر عملگرا هستید که با اهداف مشخص انگیزه می گیرد یا یک معمار منظم که به برنامه و ساختار نیاز دارد؟ شاید شما یک هماهنگ کننده همدل هستید که در تعاملات تیمی شکوفا می شود یا یک آینده نگر خلاق که به فضای باز برای ایده پردازی نیاز دارد.
پس از شناخت خود، گام دوم و مهمتر، درک و احترام به سبک های دیگران است. موفق ترین تیم های جهان، نه از افراد مشابه، بلکه از ترکیبی هوشمندانه از این چهار سبک ساخته شده اند. از شما دعوت می کنم تا به جای جستوجوی بی پایان برای بهترین سیستم بهره وری، بر روی ساختن مناسب ترین سیستم برای خود و تیم تان تمرکز کنید.
منابع: